Maaliskuun teemana olevalta muutosilmiölistalta tarttui eteeni nettisukupolven työeetos ja johtamisen haasteet. Viimeaikaisen eläkeiän pidentämiskeskustelun ja nykyisen taloudellisen tilanteen edessä molemmat ilmiöt ovat hyvin ajankohtaisia. Pysähdyin miettimään ilmiöiden ikiaikaisuutta ja sitä mikä oikeasti muuttuu.
On totta, että netti on tarjonnut ja tulee tarjoamaan uudenlaisia välineitä työn tekemiseen ja vaikuttaa ihmisten arkielämään. Yhä useamman ihmisen kohdalla työn ja muun elämän rajat hämärtyvät samalla kun työnteon rytmi nopeutuu tiedonvaihdon nopeutuessa, tiedon määrän kasvaessa ja informaatiotulvan sirpaloituessa.
Vapaa-ajan erottaminen työstä on kuitenkin suhteellisen uusi käsite. Muutos onkin ehkä paluuta entiseen uusin maustein ja välinein. Edelleen suuri osa ihmiskunnasta elää maaseudulla tilanteessa, jossa työ ja vapaa-aika ovat limittyneet toisiinsa. Kautta aikojen variaatio yksilöiden välillä on ollut suuri osan ollessa tunnollisia, osan laiskoja, osan fiksuja ja osan vähemmän välkkyjä kunkin omien mielenkiinnon kohteiden vaihdellessa.
Uskon, että uusista teknologiamahdollisuuksista huolimatta ihmisen perustarpeet ja motiivit työhön säilyvät samankaltaisina. Työtä tehdään, jotta on ruokaa, suojaa ja varaa elämän hankintoihin itselle ja perheelle. Plussana tulee työn mielekkyys.
Uskon myös, että äärimmäisen sopeutuvaisena lajina ihminen löytää tavat elämänhallintaan työelämän luomista paineista huolimatta. Muistettava on, että tämän hetken nettisukupolven edustaja kokee elämän ilman mobiiliviestimiä ja nettiä todennäköisesti hyvin kaoottisena ja hallitsemattomana.
Nettisukupolven työnteon johtamisen haasteiden keskustelussa nousevat turhan usein keskiöön huoli työnteon kontrollista (kuten viimeaikainen Lex Nokia -esimerkki) tai loppuun palamisesta vaatimusten ollessa kohtuuttomia. Negatiiviset huolet tulisi asettaa pienempään rooliin ja keskittyä miettimään positiivisia asioita tulevaisuuden työnteossa ja työnteon johtamisessa.
Nettisukupolvelle asetetut määreet kuvaavat työntekijöiden olevan keskimäärin koulutetumpia, tiedostavampia, vapaa-aikaa arvostavia ja toisaalta joustavampia. Kaikki nämä tekijät näyttäytyvät työnteon kannalta positiivisina.
Nykyisen entistä koulutetumman ja uusia teknologioita vanhempiaan paremmin hyödyntävän nettisukupolven johtamisen haasteita summeerasi Lucian Tarnowski Kauppalehden Niksit Y-sukupolven johtamiseksi -artikkelissa kesäkuussa 2008 seuraavasti:
- Palkitse välittömästi, jos siihen on aihetta.
- Älä tasapäistä. Tunnusta erilaisuus, erilaisuus lisää innovaatiota.
- Ole yhteiskunnallisesti vastuullinen.
- Hyvä palkka kiinnostaa, mutta ei motivoi. Tarjoa työtä, jolla on merkitystä.
Tuijottelin niksilistaa pitkään ja loppujen lopuksi työnantajana ja johtajana en löytänyt tästä mitään, mitä ei tulisi soveltaa kaikkien sukupolvien kanssa jo nyt tai tulevaisuudessa tai mitä hyvät johtajat ja yritykset eivät olisi tehneet jo vuosisatoja.
Lisää samasta aiheesta
- Uusi trendi: Hyvä työelämä
- Onko tulevaisuudessa työ leikkimistä?
- Suomalainen työelämä vuosina 2021 ja 2051
- Kiinnostaako tulevaisuudentutkimus ammattina?
- Osaamisen tulevaisuudesta tavallista terävämmin
Hyvä kirjoitus ja hyvät niksit. Noin yksinkertaista se on. Mutta miksi ei käytännössä? Mikä meitä riivaa?
Lauri, mietin usein samaa. Missä ovat esimerkiksi yksilölliset työajat?
Ehkä jostain syystä emme luota toisiimme.
Tunnen yhden atk-ihmisen, joka vuosikaudet teki etätyötä täällä Nauvossa. (Miehensä on täällä yrittäjä.) Yrityksen johto vaihtui nuorempaan ja nyt pitää käydä Turussa näyttäytymässä, ajoa-lossi-ajoa-lautta-ajoa 50 kilometriä yhteen suuntaan.
Olen itse johtanut kaikenikäisiä viimeiset 12 vuotta ollen nyt 39, ja muistan, että minua kiukutti yltiöpäisesti kun luin tuon mainitun Kauppalehden artikkelin silloin kun se ilmestyi, ja päädyin kirjoittamaan tämän: http://www.guru-group.fi/visti/blog/files/192512f1bcc618c1488b9fbc1a410d49-402.php
Kaikkia fiksuja ihmisiä johdetaan antamalla tilaa hengittää, auttamalla vaikeissa ja ikävissä asioissa ja selittämällä, miksi työtä oikein tehdään jos se ei ole itsestäänselvää. Tässä nuoremmat eivät eroa vanhemmista mitenkään edukseen tai vahingokseen.
Hyvin toimivassa organisaatiossa on kaikenikäisiä, ja tällaiselle organisaatiolle voi ennustaa jatkuvuutta ja sitä, että se kykenee tekemään samoja asioita jatkossakin. Nuoremmat tuovat intoa ja kokeilunhalua, vanhemmat kokemusta ja kykyä sietää rutiinia, jota joka työssä on runsaasti.
Meillä on jälleen käsissämme yksi sukupolvi, joka kuten kaikki edeltäjänsäkin, kuvittelee nuoruuden innossaan olevan hirveän paljon parempi kuin yksikään menneistä tai tulevista. Näin tuskin on, joten mihinkään erityistoimenpiteisiin juuri tämän sukupolven tapauksessa ei lie syytä.
He muuttavat maailmaa omalla painollaan kuten edeltäjänsäkin ovat tehneet, mutta fiksujen ihmisen hyvä johtaminen on jokseenkin ajaton asia eikä ole riippuvainen trendiaatteiden virrasta