Finpron ennakoinnin asiantuntija Virpi Vaittinen muistutti, että ennakoinnissa ei ole kysymys tulevaisuuden ennustamisesta vaan nykyisyyden analysoinnista jonka avulla voidaan etsiä uusia tapoja toimia. Finpron ennakointitoiminnan ytimessä on ympäri maailmaa koottavien signaalien kerääminen joita heidän TrendWikiinsä kertyy tuhansia. Näiden heikkojen signaalien pohjalta tehdään analyysejä asiakkaan tarpeiden mukaan ja niitä työstetään yhdessä asiakkaan kanssa. Ennakointi usein kuitenkin herättää lisää kysymyksiä kuin antaa vastauksia. Kysymykseen vastaaminen voi kuitenkin johtaa aivan uusiin innovaatioihin ja auttaa pohtimaan sitä, miten joku asia voitaisiin tehdä paremmin.

Finpro julkaisee myös kaksi kertaa vuodessa kartan siitä, mitkä ovat juuri nyt ajankohtaiset trendi-ilmiöt. Syksyn 2011 trendikartta keskittyi Afrikan trendeihin ja siihen, mitä tämä voisi tarkoittaa suomalaisyrityksille.  Afrikassa nopea kaupungistuminen, erittäin nuori ja dynaaminen väestö, etäisyyksien stimuloima mobiiliteknologian käyttö tai kriisien asiantuntijuus ovat kaikki mahdollisuuksia joita etäältä Suomesta voi olla vaikea nähdä. Vähän lähemmäksi pääsee katsomalla Finpron kiinnostava esitys verkosta ”Focus on Africa”.

Session lopuksi katsottiin tarkemmin muutamia kiinnostavia trendejä, joista kuullaan varmasti lähiaikoina lisää. Mitä esimerkiksi tarkoittaa se, että elinikä ja vauraus kasvavat eikä seitsemänkymppinen ole enää välttämättä edes sinänsä seniori vaan hyvässä kunnossa oleva itseensä sijoittava elämysten etsijä?

Entä missä kaikessa pelaamista hauskuutta voitaisiinkaan hyödyntää? Hyvänä esimerkkinä video siitä olisimmeko parempia roskien kerääjiä jos se olisi hauskaa. Tai voitaisiinko hyötyliikuntaa lisätä tekemällä portaiden kiipeämisestä liukuportaiden käyttämistä hauskempaa? Ainakin Tukholman metron pianoportaat onnistuvat saamaan ruotsalaiset huhkimaan portaissa!

Pohdimme myös työelämän radikaalia muutosta, josta onkin viime aikoina tehty isoja ennakointiprojekteja. Esimerkiksi Suomen Akatemian Työn ja Hyvinvoinnin tutkimusohjelma ja Sitran ajatuspaja Elinvoima-foorumi ovat tuottaneet tutkimusta ja tekemistä siitä, millaisia muutospaineita yhteiskuntaan kohdistuu työn muutoksen myötä.

Kansallinen ennakointiverkosto tapaa seuraavan kerran jo 16.12. jolloin tutustutaan Elinkeinoelämän osaamisen ennakointiprojektiin Oivallukseen, jossa on mietitty millaisia osaamistarpeita tulevaisuus meille asettaa kun kerran työelämä on muuttunut niin mittavasti.

Siihen siis!

Useat heikot signaalit ja villit kortit liittyvät tietoyhteiskuntakehitykseen ja tieteen, teknologian ja innovaatiotoiminnan tulevaisuushaasteisiin.

Lisätietoa: http://www.foresight-platform.eu/7536/events/efp-workshop-policy-options-for-surprising-and-emerging-futures-in-europe/

Tervetuloa Brysseliin 26.10.2011!

Useat johtamisen ja hallinnon asiantuntijat näkevät muutoksen johtamisen keskeiseksi kysymykseksi. Periaatteessa monet haluavat johtaa muutosta - tai ainakin hallinnoida sitä. Muutoksen johtaminen ei ole kuitenkaan kovin helppoa. Tämä blogi voi osaltaa selittää ja auttaa ymmärtämään sitä, miksi muutoksen johtaminen on niin haasteellista. Osa yhteiskunnan toimijoista haluaa muutoksia, osa taas ei niitä halua. Niitä, jotka aktiivisesti haluavat muutoksia ja tuottavat muutoksia, kutsutaan muutosagenteiksi. Ne, jotka taas vastustavat muutosta, muodostavat muutosvastarinnan. Sekä muutoksella että muutoksen vastustajilla on omat kannattajansa ja omat sidosryhmänsä. Muutos määrää yhteiskunnallisia intressejä. Näin muutos ei ole koskaan sosiaalisesti tai poliittisesti neutraali asia. On todettu, että vain muutos on pysyvää. Se lienee totta.

Kulunut vuoden 2011 kevät ja kesä on ollut mielenkiintoista aikaa. Suomi on saanut uuden hallituksen värikkäiden vaiheiden jälkeen. Värikkäiden vaiheiden taustalla ovat isot muutospaineet ja poliittiset intressit. Maailman finanssikeskukset ovat olleet myllerrysten keskuksina ja olemme saaneet kuulla huolestuttavia uutisia lähes päivittäin. Kurssien laskiessa ja noustessa markkinoilla on syntynyt muutosta, josta jotkut hyötyvät ja jotkut kärsivät. Useat asiantuntijat varoittelevat maailmantalouden kaksoistaantumasta ja vaikeista ajoista. Meidän ei ole tässä nykyajassa helppoa hahmottaa muutosta. Miten meidän tulisi nähdä nyt tapahtumassa olevat muutokset? Millaisiin asioihin olisi syytä kiinnittää huomiota?

Systeemiteoria

Eräs tapa analysoida muutosta on nojautua systeemiteoriaan ja sen tuottamiin ajattelumalleihin. Keskeisiä systeemiteorian kehittäjiä ovat olleet mm. Ludwig von Bertalanffy, Oskar Lange, Russ Ackoff, Stafford Beer, Peter Checkland, Jamshid Gharajedaghi ja David Snowden. Wienissä vaikuttanut Ludwig von Bertalanffy (1971) loi systeemiteorian perustan teoksellaan ”General Systems Theory”. Monet muutkin ovat kehittäneet systeemiteoriaa aina viime vuosiin asti. Viime vuonna 2010 ilmestynyt Aalto-yliopiston tutkimusjohtaja Mika Aaltosen teos ”Robustness: Anticipatory and Adaptive Human Systems” Suomessa. Hänen nykykäsityksensä Suomen ennakointijärjestelmästä on kriittinen, mutta tietyllä tavalla varsin perusteltu. Hänen mukaansa Suomessa puuttuu rohkeutta muutokseen ja muutosjohtamiseen (Mika Aaltonen: Suomi ei rohkene luoda tulevaisuuttaan). Systeemiteoriaa on hyödynnetty niis tekniikan kehittämisessä kuin taloustieteessäkin. Systeemiteoriaa voidaan soveltaa myös tulevaisuudentutkimuksessa ja innovaatiotutkimuksessa. Suomessa ehkä kansainvälisesti tunnetuin systeemiteorian kehittelijä on ollut professori Yrjö Ahmavaara. Hänen eräs keskeinen teoksensa on ”Yhteiskuntakybernetiikka” vuodelta 1976. Harva tietää, että Yrjö Ahmavaara on myös tulevaisuudentutkija. Hänen teoksensa ”Kybernetiikka tutkimusalueena” ilmestyi Tulevaisuuden tutkimuksen seuran julkaisuna jo vuonna 1981. Tämän teoksen julkaisemisesta on kulunut nyt 30 vuotta. Systeemiteoria on siis nähty jo kauan sitten hyödyllisenä taustateoriana tulevaisuudentutkimukselle. Näin näki asian myös Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen ensimmäinen johtaja Prof. Pentti Malaska, joka oli erityisen kiinnostunut kompleksisuus- ja kaaosteorioista. Ahmavaara on kehitellyt systeemiteoriaa informatiikan, yhteiskuntateorian ja taloustieteen aloilla. Aikoinaan paljon käytetty faktorianalyysi oli Yrjö Ahmavaaran keskeinen kiinnostuksen kohde. Vuonna 1958 julkaistu Yrjö Ahmavaaran ja Toivo Vahervuon teos ”Johdatus faktorianalyysiin” on ollut monen suomalaisen väitöskirjan metodinen kulmakivi. Systeemiteoriaan perustuvat ja kytkeytyvät tilastotieteelliset menetelmät ovat edelleen käyttökelpoisia ja niitä kehitellään aktiivisesti edelleen.

Systeemiteorian mukaan yhteiskunnan eri organisaatiot ovat sosiaalisia yksikköjä, jotka koostuvat osasysteemeistä, joita rakennetaan ja uudelleenrakennetaan tiettyjen päämäärien saavuttamiseksi. Organisaatioilla on systeemiteorian mukaan tavoitteita ja päämääriä. Sekä osasysteemien välisistä että systeemin ja ympäristön välisistä vuorovaikutussuhteista riippuu, millaiseksi organisaation toiminta muotoutuu eri tilanteissa. Muutoksen myötä myös vuorovaikutussuhteet muuttuvat organisaatioiden välillä.

Suhteellinen etu

Taloustieteessä eräs keskeinen käsite on suhteellinen etu. Suhteellisen edun käsitteen kuvaili ensimmäisenä Robert Torrens jo vuonna 1815. Myöhemmin David Ricardo esitti tunnetun suhteellisen edun teorian. Se on myös keskeinen käsite, kun haluamme aidosti ymmärtää muutosta. Suhteellisen edun teoria on ainoa taloustieteen teoria, jonka Nobel-palkittu Paul Samuelson näki olevan sekä totta että epätriviaali. Tässä mielessä suhteellisen edun teoria on ehkä luotettavin taloustieteellinen taustateoria muutoksen ymmärtämiseksi maailmassa. Jos suhteellinen etu pysyisi vakiona yhteiskunnassa, muutosta ei tapahtuisi. Todellisuudessa suhteelliset edut ovat koko ajan muutostilassa.

Käynnissä olevan muutoksen taustalla on muutokset maailmantalouden keskeisten toimijoiden suhteellisissa eduissa. Monet maat menettävät markkinoita, kun uudet toimijat tulevat markkinoille. Olisi siis ihme, ellei pörsseissä nyt tapahtuisi nopeita nousuja ja laskuja. Muutosta vastustavat tahot haluavat yleensä ylläpitää omaa suhteellista etuaan ja myös omia valta-asemiaan. Muutosta ajavat taas haluavat viedä pohjan toisten toimijoiden suhteelliselta edulta.

Yhteiskunnassa pelataan joka päivä sekä yhteistoiminnallisia että ei-yhteistoiminnallisia pelejä, joissa määritellään suhteellista etua uudelleen. Suhteellinen etu ei siis ole pysyvä etu, vaan se on dynaamisessa muutostilassa. Absoluuttinen etu on pysyvä ja siihen ei muutospaineita kohdistu. Sekä kilpailu että yhteistyö määrittävät muutosta ja sen suuntaa. Peliteoria tarjoaa meille työkaluja ymmärtää näitä erilaisia pelejä ja niiden luonnetta. Osa peleistä on 0-summapelejä, osa taas on ei-0-nollasummapelejä, joissa pelaajat voivat hyötyä yhteistyöstä. 0-summapeleissä pelaajat voivat siis hyötyä vain muiden kustannuksella, muissa peleissä hyödyt voivat olla jaettuja. Lester C. Thurowin vuonna 1980 julkaisema klassinen teos ”Zero-Sum Society” kuvaa sellaista yhteiskuntaa, jossa 0-summapelin logiikka on omaksuttu laajasti yhteiskuntapolitiikassa. Tätä kirjaa voidaan pitää eräänä keskeisenä tulevaisuuden yhteiskunnan dystopiana.

Se, mitä Yhdysvaltain politiikassa on viime aikoina tapahtunut, on eräänlaista 0-summapelia demokraattien ja republikaanien välillä. Mitä tahansa Barack Obama esittääkin, republikaanit tyrmäävät ne ehdotukset. Etuja haetaan muiden kustannuksella ja omista eduista ei haluta tinkiä. Lopputulokset eivät ole olleet kehuttavia. Tämän prosessin seurauksena mm. Standard & Poorin Yhdysvaltojen AAA-luottoluokitus laski AA+-tasolle ja nyt lainojen maksajat saavat maksaa korkeampia korkoja.

Tämä 0-summapelin mukainen perustilanne on luonut paljon epävarmuutta Yhdysvaltain politiikan tulevan suunnan suhteen. Maailmantalouden horisontti on nyt sumea – osaksi poliittisistakin päätöksistä johtuen.

Pelien lopputuloksena syntyy aina voittajia ja häviäjiä. Muutos johtaa aina joidenkin toimijoiden voittoon ja joidenkin muiden toimijoiden häviöön. Jotkut suhteelliset edut voimistuvat, jotkut taas heikentyvät. Tämä on muutoksen ikiaikainen lopputulema. Tulevaisuudentutkimus voi tarjota työkaluja näiden muutosten ennakointiin. Tulevaisuudentutkimuksen kautta voimme myös tietoisesti pyrkiä luomaan ns. Win-Win-pelejä, joissa eri toimijat saavuttavat yhteistyöllä synergiaa ja lisäarvoa – myös rauhanomaisia ratkaisuja. On myös täysin mahdollista, että päädymme tuhoisiin vastakkainasetteluihin, ns. Lose-Lose -peleihin. Lukuisat sodat ja konfliktit ovat esimerkkejä näistä peleistä. Näitä kysymyksiä on tutkittu paljon konfliktipelien analyysin yhteydessä. Nobel-palkitun Roger Myersonin teos ”Game Theory. Analysis of Conflict” lienee yksi keskeisistä -  ellei keskeisin alan teoksista. Peliteoriasta voimme oppia mm. sen, että kahden aggressiivisen pelaajan peli päättyy yleensä tuhoon. Siksi monet asiantuntijat suosittelevat yhteistoiminnallisia Win-Win -pelejä yhteiskuntapolitiikan lähtökohdaksi. Yhteiskuntasopimukset rakentuvat yleensä aina Win-Win-ajattelun varaan. Usein onnistuneet neuvottelut rakentuvat Win-Win-ajattelun varaan.

Usein esitetään virheellinen näkemys, jonka mukaan muutos olisi yksiulotteinen. On tärkeää ymmärtää, että muutos on moniulotteinen ilmiö. Eri toimijoiden suhteellinen etu muuttuu moniulotteisen systeemisen muutoksen kautta. Keskeisiä systeemisiä voimia, jotka aiheuttavat muutoksia, ovat imitaatio eli matkiminen, inertia, alioptimointi, pelin sääntöjen muuttuminen ja paradigman muuntuminen. Muutoksella on aina viisi systeemistä tasoa, ei yksi ainoa taso. Muutoksen johtaminen on monimutkaisempi asia kuin yleensä esitetään peruskonsulttien kalvoesityksissä.

Muutoksen viisi systeemistä tasoa:

1) Imitointi

On tietyllä tavalla paradoksaalista, että imitointi on muutoksen tuottamisen keskeinen lähtökohta. Muutos käynnistyy imitoinnista. Usein virheellisesti kuvitellaan, että muutosta syntyy pelkästään uusien ideoiden, inventioiden ja  lopulta innovaatioiden kautta. Muutoksen keskeinen aiheuttaja on kuitenkin toisten toimijoiden matkiminen eli imitointi. Uusin tietoteknologia, internet ja globaalit viestintäverkostot ovat tehneet imitoinnista äärinmäisen helppoa. Siksi imitoinnista on tullut voimakas muutosvoima. Imitointi on nyt helpompaa kuin koskaan aikaisemmin.

Mediat ja erityisesti internet edistävät ja tukevat uusien innovaatioiden diffuusiota ja imitointia. Globaalitalous perustuu nykyään isossa mittakaavassa tapahtuvaan imitointiin. Kun esimerkiksi kiinalaiset imitoivat jotain toimintamallia, se sinänsä jo vääjäämättä aiheuttaa ison muutoksen. Erittäin hämmentävä tuore esimerkki imitoinnista on uutinen IKEA-tavaratalon lähes täydellisen kopion löytymisestä Kiinasta (Taloussanomat: Kiinasta paljastui vale-IKEA). IKEA-tavaratalon konsepti oli imitoitu lyijykyniä myöten Kiinassa. Toistamme mielellämme hyviksi osoittautuneita toimintamalleja. Benchmarking –ajattelukin perustuu hyvien mallien ja mestareiden imitointiin. Toisaalta etsimme jatkuvasti yhä parempia toimintamalleja. Isossa mittakaavassa tapahtuva imitointi tuottaa aina muutosta. Kun markkinoille tuodaan uusia ideoita, inventioita tai innovaatioita, niiden hyödyllisyys määräytyy sen perusteella, kuinka moni toimija omaksuu näiden uusien toimintamallien käytön. Innovaatiotutkijat puhuvat nykyään innovaatioiden skaalautuvuudesta

Innovaatioiden skaalautuvuus ja verkostojen johtaminen kaupungeissa tulee olemaan merkittävä innovaatiotoimintaa ohjaava tekijä tulevaisuudessa. Mitä merkittävämpi innovaatio on, sen isompi ja laajempi on sen skaalautuvuus. Maailman tulevaisuus tulee määräytymään kaupungeissa, joissa tietoteknologiaan pohjautuva joukkoistaminen (cyber connected crowds) on mahdollista. Syyskuun 2011 erikoisnumero käsitteli tätä kaupunkien kehityksen teemaa. Mitä parempi innovaatio, sen suurempi toimijajoukko yleensä imitoi sitä. Tulevaisuudessa tämä imitointi tapahtuu pääosin dynaamisissa urbaaneissa yhteisöissä. Tämä logiikka on olennainen osa uudistuvien  kansantalouksien  innovaatioidynamiikkaa.

2) Inertia

Muutoksen toinen keskeinen aiheuttaja on inertia, joka on alunperin fysiikasta peräisin oleva käsite. Tosin jo Aristoteles on tietoinen inertiasta ja

sen merkityksestä muutosprosesseissa. Inertia liittyy haluumme vastustaa muutosta. Inertiaa aiheutuu aina uusista innovaatioista ja uusista teknologisista läpimurroista. Osa toimijoista ei koskaa hyväksy ja omaksu joitakin muutoksia. Inertia syntyy aina tietyllä aikaviiveellä. On myös hyvä muistaa, että joskus muutosvastarinta on järkevää ja perusteltua, koska kaikki muutokset eivät ole järkeviä tai riittävän hyvin perusteltuja.

Kaikki reaktiot uusista innovaatioista eivät synny lyhyellä aikavälillä, osa vaatii oman aikansa. Syntyy reaktioviiveitä, joita talouselämässä yleensä pyritään minimoimaan. Uusia ideota ja innovaatioita ei omaksuta lyhyessä hetkessä, vaan niiden omaksuminen vie aikaa. Pioneerikuluttajat omaksuvat uudet innovaatiot ensimmäisinä, vasta sen jälkeen muut kuluttajaryhmät seuraavat heitä. Markkinoilla ja yhteiskunnassa on myös aina tiettyjä jäykkyyksiä ja rajotteita. Ne tahot, joilla on vahvat asemat markkinoilla ja yhteiskunnassa, eivät tietystikään aktiivisesti halua muutoksia. Tästäkin seikasta johtuen esiintyy inertiaa. Muutosvastarinta ja muutoskielteisyys tuottavat yhteiskuntaan inertiaa, joka on muutoksen ”toinen taso”.

3) Alioptimointi

Muutoksen kolmas systeemisesti merkittävä taso on alioptimointi.  Kun markkinoille tulee uusia ideoita, uusia inventioita ja lopulta uusia innovaatioita, se pakottaa vahvan suhteellisen edun omaavat toimijat vastaamaan jollakin tavalla uusiin muutoshaasteisiin. Kun vahvan suhteellisen edun omaavat toimijat pakotetaan kovan ja aggressivisen kilpailun kautta toimimaan äärirajoilla, syntyy yleensä alioptimointia. Organisaatioissa voi syntyä ylireagointia ja virheitä, voi syntyä myös huonoja päätöksiä – varsinkin jos vanha vakiintuneen aseman omaava toimija toimii ns. perinteisellä ”mukavuusalueellaan”. Halu pysyä omalla  mukavuusalueella johtaa yleensä muutosvastarintaan. Tämä kaikki johtaa alioptimointiin, joka taas tuottaa uutta muutosta. Alioptimointi mahdollistaa uusilla haastajille ja toimijoille sen, että ne voivat voimistaa suhteellista etua markkinoilla tai yhteiskuntapolitiikassa.

Hyvä käytännön esimerkki Suomen yhteiskuntapolitiikassa alioptimoinnista on Perussuomalaiset, joka puolueena on haastanut muut vakiintuneemmat puolueet. Pelkällä olemassa olollaan ja nyt oppositiossa ololla he ovat pakottaneet muut puolueet reagoimaan, panikoimaan ja tekemään pahoja arviointivirheitä. Perussuomalaiset ovat pakottaneet muut puolueet alioptimoimaan ja se näkyy valitettavasti mm. maan hallitusohjelmassa, joka nähdään yleisesti epäonnistuneeksi ja vääräksi mm. Elinkeinoelämän keskusliitossa: EK:n arvioita hallitusohjelmasta. Alioptimointi tuottaa siten alioptimaalista toimintaa ja vähentää toiminnan tuottavuutta ja tehokkuutta.

Alioptiointia syntyy jo kovan ja armottoman kilpailuasetelmankin kautta. Klassinen Ikaroksen paradoksi on hyvä esimerkki alioptimoinnin prosessilogiikasta, joka tunnettiin jo antiikin Kreikassa. Tarun mukaan Ikaros oli pakotettu lentämään korkeammalle ja korkeammalle ja lopulta saavuttamaan kuumaakin kuumempi aurinko, joka poltti Ikaroksen vahasta ja sulista koostuneet siivet. Tämän alioptimoinnin seurauksena Ikaros syöksyi kuolemaan. Myös Suomen talouden menestysyritys Nokia on viime vuosina pakotettu alioptimoimaan kovan kilpailun myötä. Toivottavasti Nokia ei seuraa Ikaros-myytin tarinajuonta.

4) Pelisääntöjen muutos

Neljän muutoksen taso on pelisääntöjen muutos. Pelisääntöjen muutos syntyy siitä, että ongelmat aletaan nähdä toisin kuin aikaisemmin. Keskeisiksi nähdyt ongelmat muuntuvat joksikin toisiksi. Pelin sääntöjen muutoksesta syntyy yllättävä muutosprosessi, joka muuttaa aikaisemman hyvin toimineen menestysohjeistuksen epäonnistumisohjeistukseksi. Tästä johtuen vanhoilla pelisäännöillä pelaaville toimijoille syntyy ongelmia, koska pelisäännöt muuttuvat ja he eivät ota uutta muutosta ja uutta peliasetelmaa riittävän vakavasti. Sen sijaan uusilla pelisäännöillä pelaaville toimijoille syntyy vahvempi suhteellinen etu.

Toimijat, jotka voivat muuttaa pelisääntöjä, ovat aina vahvoilla muutoksen johtamisessa. Yhdysvaltain politiikassa presidentti Barack Obama on nähty eräänä pelisääntöjen proaktiivisena muuttajana, kun hän osasi ensimmäisenä hyödyntää tehokkaasti sosiaalista mediaa presidenttikampanjassaan.

Autoteollisuus on alue, jossa pelisääntöjä on aina muutettu historian kuluessa. Klassinen esimerkki pelisääntöjen muuttamisesta oli Henri Ford, joka keksi teollisen massamarkkinatuotannon ja muutti hetkessä koko modernin talouden pelisäännöt. Myöhemmin autoteollisuudessa Henri Fordin haastoi uusilla pelisäännöillä GM:n Alfred Sloan, joka kehitti autojen tuotedifferointia autoteollisuudessa huippuunsa samalla kun Henri Ford sinnikkästi pitäytyi vanhassa perusnäkemyksessään, että ”kaikkien autojen tulee olla mustia”. Tämän pelisääntömuutoksen jälkeen autojen sallittiin olevan väriltään erilaisia. Seuraavaksi uudet pelisäännöt tulivatkin Japanista, jossa kehitettiin ohuen laatutuotannon (quality management, lean production) malli. Tulevaisuudessa ehkä kiinalainen autoteollisuus tullee haastamaan koko muun autoteollisuuden omilla uusilla pelisäännöillään ja näin muutosta syntyy taas uudelleen: Automobile Industry in China. On siis tärkeää miettiä, millä pelisäännöillä yhteiskunnassa ja taloudessa toimitaan. Jos pelisääntöja ei olla valmiita muuttamaan ajoissa, tipahdetaan muutoksen kelkasta kuin ”eno veneestä”. Muutosta ei nykyään hallita pelkällä informaatiolla, vaan syvällisellä tiedon ymmärtämisellä. Muutos on myös kognitiivinen prosessi.

5) Paradigman siirtymä

Muutoksen viimeinen ja korkein taso on paradigman muutos. Kaikki muutokset kasautuvat lopulta paradigman muutokseen. Imitointi, inertia, alioptimointi ja pelisääntöjen muuttaminen johtavat yleensä asteittain lopulta paradigman muutokseen. Paradigma muuttuu aina oppimisen ja erityisesti poisoppimisen kautta. Paradigman muutos on isoin mahdollinen muutosta aiheuttava systeeminen tekijä. Yleensä paradigman muuttuessa isotkin organisaatiot ja instituutiot ovat uhattuina. Historia on täynnä hyviä esimerkkejä paradigman muutoksesta. Muutokset paradigmassa tapahtuvat joko siten että määrittelemme todellisuuden radikaalisti uudelleen, tai että otamme käyttöön uusia todellisuuden analysointimenetelmiä, jotka omalta osaltaan aiheuttavat paradigman muutoksen. On myös mahdollista, että nämä kaksi tekijää yhdessä aiheuttavat paradigman muutoksen, jolloin muutos on yleensä nopea. Paradigman muutos aiheuttaa aina merkittäviä vaikutuksia sekä talouteen että yhteiskuntaan. Muutosten myötä sosiaaliset järjestelmät muuttuvat, teknologiat muuttuvat, ympäristö muuttuu, talous muuttuu, politiikka muuttuu ja arvomme muuttuvat.

Toivon siis, että tämän kirjoituksen lukijat ymmärtävät, että muutos ei ole yksiulotteinen systeeminen prosessi, vaan että muutosta tapahtuu koko ajan viidellä systeemisellä tasolla: imitoinnin, inertian, alioptimoinnin, pelisääntöjen muutoksen ja lopulta paradigmasiirtymän kautta. Yhteiskunnallinen ja taloudellinen muutos syntyy aina näillä eri  tasoilla, usein myös eriaikaisesti ja hallitsemattomasti. Muutos on harvoin täysin hallittua tai suunniteltua. Osa johtamisesta on aina improvisointia ja säätämistä.

Systeemit, jotka voivat muuttua, analysoidaan tulevaisuudentutkimuksessa yleensä STEEPV-analyysin kautta eli sosiaalisten systeemien (S), teknologisten systeemien (T), taloudellisten systeemien (E), ekologisten systeemien (E), poliiittisten systeemien (P) ja arvojärjestelmien (V) muutoksen kautta. Kaikki näihin olennaisiin systeemeihin voidaan soveltaa esittämääni systeemisen muutosanalyysin 5-tasoista analyysikehikkoa. Näin tässä blogissa esittämäni muutosanalyysi voidaan integroida paljon tulevaisuudentutkimuksessa paljon hyödynnettyyn STEEPV-analyysiin, jota käytetään yleensä trendianalyysin yhteydessä (ks. Kuva 1).

Kuva 1. Keskeiset systeemit ja 5-tasoinen systeeminen muutosprosessi

Kuten olen todennut aikaisemmin tässä blogiviestissä, systeemiteoria, suhteellisen edun teoria ja peliteoria ovat hyödyllisiä teoreettisia lähtökohtia muutoksen ymmärtämiselle yhteiskunnassa ja maailmassa. Muutos tapahtuu aina osaksi tiedostetusti, mutta myös osaksi tiedostamattomasti. Näiden teorioiden avulla voimme ymmärtää erilaisia muutoksia ja muutostilanteita. Näiden hyödyllisten ja erittäin mielenkiintoisten teorioiden pohjalta tulevaisuudentutkimusta voidaan kehittää hedelmällisellä tavalla monitieteelliseksi huippututkimukseksi.

Jos emme ymmärrä muutoksen luonnetta, emme voi luotettavasti ennakoida tulevaisuutta.

Lopuksi voimme lainata professori Pentti Malaskan systeemejä kuvaavaa runollista aforismia ja ajatusta:

Häviävän hetken

kerran, pari

luulin jo ymmärtäneeni.

Mutta aina uudestaan

huomasin, että

vielä on syytä elää.

Lähde: Pentti Malaska: Avoimet ja sumeat systeemit

Weilin & Göös 1979

Lue koko tiedote
Extreme Events -kirja pdf-tiedostona

Valtion kohdennetun tutkimusrahoituksen ansiosta on syntynyt suomalainen nanobrändi, johon kuuluvat korkeatasoisen tutkimuksen lisäksi nanotutkimuksen infrastruktuuri. Nano nähdään jatkossakin yhtenä tärkeistä tutkimusaloista, jolla on potentiaalia muun muassa lähes kaikkien strategisen huippuosaamisen keskusten kannalta. Tähän päädytään Suomen Akatemian laatimassa Nanovisio 2020 -raportissa.

Nanohiukkasten ja -materiaalien terveys- ja ympäristövaikutusten huomioon ottaminen jo tutkimus- ja kehitysvaiheessa todennäköisesti korostuu. Raportissa nähdään visiona, että vuonna 2020 nanoteknologiat ja niiden tutkimus ovat vakiintuneet osaksi arkipäivää, ja niille ominainen poikkitieteellinen tutkimustapa on hyvin kehittynyt. Nanotieteiden koulutuksen uskotaan integroituvan luonnolliseksi osaksi muun muassa luonnontieteiden, tekniikan ja lääketieteen koulutusta.

Lue tiedote
Nanovisio 2020 -raportti

Hannu Kemppainen avasi aluksi Tekesin strategian osanottajille, painottaen että tavoitteena oli ”ajankohtainen, asiakaslähtöinen, selkeä toimintastrategia”. Tämän jälkeen Pirjo Kyläkoski kertoi kuinka ennakointia käytettiin strategiaprosessissa, miten prosessia fasilitoitiin ja miten se on hioutunut vuosien varrella.

Tekesin ennakoinnissa käyttämiä tietolähteitä ja työkaluja kuten Import-tietoportaalia ja signaalikeruuseen käytettävää TrendWikiä esittelivät Soile Ollila ja Silja Leinonen.

Lopuksi saatiin näkökulma käytännön työhön Risto Setälän esityksellä ja keskustelulla siitä, kuinka Tekesin yksiköt hyödyntävät ennakointia ja muita tietolähteitä jokapäiväisissä tehtävissään, esimerkkitapauksena mm. peliteollisuus.

Katso Tekesin strategia verkossa.

Kokouksen aiheena oli Ennakointityö Valtion taloudellisessa tutkimuskeskuksessa. Aluksi Heikki Räisänen Työ- ja elinkeinoministeriöstä kertoi TEM-konsernin ennakoinnista yleisellä tasolla ja VATT:in huomattavasta kontribuutiosta siihen sekä yhteistyöhön muiden ministeriöiden ja niiden alaisten laitosten kanssa.

VATT:in Juha Honkatukia kertoi tarkasti VATTAGE-mallinnuksen käytöstä työvälineenä ja sen eri sovelluksista. Saman organisaation Jussi Ahokas puhui dialogin merkityksestä ennakointityössä, erityisesti maakuntien kanssa käydyn VERM-prosessin kautta. Keskustelu oli kiinnostunutta sekä yleisellä että detaljitasolla.

Matti Aistrich Kansallisen ennakointiverkoston koordinaattorina piti kokouksen viimeisenä osiona mainospuheen uusiutuvasta Foresight-sivustosta.

Lisäys 17.3.: Seminaariaineistot

• VATT / Jussi Ahokas: Dialogin merkitys ennakointityössä
• VATT / Juha Honkatukia: Talouskehityksen ennakointi YTP-malleilla

Näemme sekä ortounia että vilkeunia. Osa ihmisistä näkee nukkuessaan unia ja myös muistaa unensa – ainakin pääpiirteittäin. Osa ihmisistä näkee unia nukkuessaan, mutta he eivät kykene muistamaan näkemiään unia. Ihmisen elimistö tuottaa nukkuessa kivun tunnetta vähentäviä ja hyvää oloa aikaansaavia endorfiineja. Ortounen aikana nähdyt unet ovat loogisempia eivätkä niin surrealistisia kuin vilkeunen aikana. Jotta ihminen voi olla innovatiivinen, hän tarvitsee laadukasta ortounta, mutta surrealistisia vilkeunia.

Ellei ihminen nuku tarpeeksi, hänen aktiivisuutensa vähenee ja uneliaisuus lisääntyy. Unen laatu eli vilkeunen ja syvänunen määrä on tärkeämpi kuin pelkkä unen pituus.

Tulevaisuudentutkimuksessa on varsin tärkeää kiinnittää huomiota siihen, millaisessa tilassa ennakointia harjoitetaan. Vireys ja levollisuus ovat osa ennakointitoiminnan laatua. Viime aikoina on tieteellisessä nukkumistutkimuksessa saatu aikaan merkittävää edistystä. Yhdysvalloissa Stanfordin yliopistossa on tutkittu nukkumisen vaikutuksia ihmiseen ja erityisesti ihmisen aivotoimintaan. Stanfordin yliopiston tutkijat Lior Appelbaum ja Philippe Mourrain saavuttivat läpimurron äskettäin alan tutkimuksessa. He ovat nyt pystyneet arvioimaan aivojen toimintaa hyvin yksityiskohtaisesti unessa olon aikana. Uusimmat löydöksensa he julkaisivat tieteellisessä Neuron-lehdessä.

Uusin tieteellinen tutkimus on siis tuottanut mielenkiintoisia tuloksia nukkumisen merkityksestä ihmisille. Perustulos tutkimuksissa on, että nukkuminen tekee aina hyvää ihmisille. Vanha kansanviisaus siitä, että ”nukkuminen on sama kuin laittaisi rahaa pankkiin”, pitää siis paikkansa. Riittävä nukkuminen on välttämätöntä ihmisen toimintakyvylle ja hyvinvoinnille. Erityisesti ihmisen aivot tarvitsevat nukkumista ja lepoa.

Tutkijaparivaljakko Appelbaum ja Mourrain pystyivät tutkimuksessaam osoittamaan sen, että unessa oloaikana ihmisen aivojen toiminta passivoituu ja aivoissa tapahtuu muutoksia, jotka auttavat ihmista toipumaan aktiivisen päivän tapahtumista. Nukkuminen auttaa ihmistä palautumaan edellisen päivän ja aikaisemman historian tapahtumista. Ilman nukkumista ihminen ei kykene palautumaan aikaisemmasta koetusta aivojen rasituksesta.  Stanfordin tutkijat pystyivät myös osoittamaan sen, että nukkuminen on hyväksi muistamisen ja oppimisen edistymiselle.

Miten tämä kaikki sitten liittyy tulevaisuudentutkimukseen?

Uusimman nukkumista käsittelevan tutkimuksen myötä voimme todeta sen, että nukkumisen kautta ihmiset toipuvat aikaisemmasta ajasta ja historiasta. Nukkuminen on siis välttämätön osa sitä prosessia, jonka kautta ihminen kykynee ylipäätänsä orientoitumaan tulevaisuuteen. Ilman riittävää unta ja nukkumista emme voi ottaa vastaan uutta tietoa ja poisoppia vanhaa. Nukkuminen tekee hyvää aivojen toiminnalle. Tätä myötä voimme siis väittää, että nukkuminen edistää kunkin ihmisen kyvykkyyttä orientoitua tulevaisuuteen. Ihminen on väsyneimmillään yleensä kello 3–5, mutta väsyneisyys riippuu paljolti vuorokausirytmistä. Tähän aikaan yöstä ei kannattaisi siis ennakoida tulevaisuutta tai pyrkiä innovatiivisiin ratkaisuihin. Univelka ja valvominen eivät ole hyviä asioita ihmisen toimintakyvylle.

Innovaatiotutkimuksessa on viime vuosina ryhdytty käyttämään termiä innovaatiokyvykkyys. Esimerkiksi Pirjo Ståhle on kehittänyt merkittävällä tavalla innovaatiokyvykkyyden tutkimusta Suomessa. Innovaatiokyvykkyyttä voidaan mitata sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Nykyään innovaatikyvykkyyden tutkimus on jo oma kehittyvä tutkimusalueensa.

Uusimman nukkumis- ja aivotutkimuksen myötä voisimme alkaa myös keskustelemaan tulevaisuus- tai ennakointikyvykkyydestä ja sen eri elementeistä. Olennainen osa tätä ennakointikyvykkyyttä on eittämättä riittävä lepo ja nukkuminen. Väsyneet ihmiset eivät siis ole yhtä ennakointikykyisiä kuin riittävästi levänneet ihmiset. Tämä on merkittävä näkökulma ennakointitoiminnan käytännön harjoittamisen näkökulmasta. Ennakointiprosesseja vetävien asiantuntijoiden on syytä pitää huolta, että ennakointitiimi on levännyt ja nukkunut riittävästi. Tämä on syytä huomioida esimerkiksi järjestettäessä tulevaisuustyöpajoja ja ennakointiworkshopeja. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan ei pitäisi valvoa liian pitkään. Univelkaiset päättäjät eivät ole yhtä hyviä päättäjiä kuin hyvin levänneet päättäjät.

Psykologisten prosessien ja neurotieteellisten tulosten kytkeminen osaksi tulevaisuudentutkimusta on eräs keskeinen haaste tulevaisuudentutkimukselle. Nyt saatu uusi tieto nukkumisen merkityksestä ihmiselle on käänteentekevää myös tulevaisuudentutkimukselle.

Stanfordin yliopistossa saavutettu tulos on merkittävä myös tulevaisuudentutkimukselle. Kyseessä on siis varsin merkittävä tieteellinen löydös myös käytännön ennakointitoiminnan kannalta. Aivojen hyvä ja kitkaton toiminta on luonnollisesti erittäin tärkeä osa tulevaisuusajattelua ja kaikkea ennakointia. Yksilöiden ja ryhmien, jotka haluavat onnistua ennakointitoiminnassaan, tulisi tietoisesti huolehtia siitä, että he tietoisesti huolehtivat omasta lepäämisestään, nukkumisestaan ja omasta unimaailmastaan. Kognitiivisten prosessien korkea laatu ja siten myös ennakointiprosessien laatu edellyttävät riittävää nukkumista.

Kuinka sinusta tuli ennakoija?

Innostuin ennakoinnista yli kymmenen vuotta sitten, kun työskentelin kauppakorkeakoulun, teknillisen korkeakoulun ja taideteollisen korkeakoulun yhteisessä IDBM-ohjelmassa. Ohjelmassa opiskelijat tekivät yrityksiin mielenkiintoisia projekteja, joissa käytettiin mm. apuna skenaarioita. Samoihin aikoihin alkoi Tulevaisuuden verkosto-akatemian tulevaisuusopetus, ja ilmoittauduin heti ensimmäisille kursseille.

Millaista työ Finprossa on verrattuna aikaisempaan ennakointityöhösi?

Finprossa työni liittyy ennakoinnissa hyvin paljon asiakaskonsultointityyppiseen työhön. Aikaisemmin olen toiminut mm. tutkijana, luennoijana, ollut ison yrityksen ennakoinnissa mukana. Finprolla olen päässyt hyvin lähelle mm. pk-yrityskenttää, ja voin tuoda heille ajatuksiani ennakoinnista. Lisäksi Finprolla on kansainvälinen verkosto, joka kerää heikkoja signaaleja. On hienoa saada näin kansainvälinen näkymä tulevaisuuden kehityssuuntiin.

Se täytyy vielä mainita, että Finpron lisäksi toimin myös itsenäisenä konsulttina. Uskon, että tällainen tapa on osa tulevaisuuden työelämää. Kokopäivätyö ei ole enää itsestäänselvyys tai tahtotila,  vaan ihmiset tekevät useaa työtä useissa eri organisaatioissa.

Mikä merkitys ennakoinnissa on kansainvälisyydellä?

Emme elä tyhjiössä. Maailma on yhä verkottuneempi ja erilaiset toiminnot ovat sitoutuneet toisiinsa. Tämän vuoksi on tärkeää pyrkiä ymmärtämään laajemmin maailman muutoksia. Tässä mielessä kansainvälinen katsontakanta on olennainen, kun pohditaan tulevaisuuden muutoksia.

Mitkä ovat olleet suurimmat haasteet ja toisaalta ilon aiheet ennakointityössä?

Olen utelias luonteeltani ja kiinnostunut uusista muutoksista, joten ennakointi sopii hyvin minulle. Se, että saa tehdä sellaista työtä, joka sopii luontaisesti itselle, on suurimpia iloja työelämässä. Suurimman haasteet liittyvät tiedon paljouteen ja oman tietämyksen rajallisuuteen. Kun tarkkailee maailmaa, oppii ymmärtämään sen, miten rajattu oma tietämys kuitenkin on.

Mikä on tiedon ja tahdon rooli ennakoinnissa? Kumpi niistä on tärkeämpää?

Tahtotila on mielestäni tärkeämpää. On sama vaikka tietäisimme tulevat tapahtumat kuinka tarkasti hyvänsä, jos ei ole tahtoa tehdä niiden eteen mitään. Organisaatiossa ennakointitieto tulisi liittää tiukemmin strategiseen päätöksentekoon.

Missä itse haluat olla vuonna 2030? Mitä teet silloin työksesi?

Todennäköisesti teen vuonna 2030 jotain sellaista, mistä tänä päivänä en ole vielä haaveillutkaan. Omaan luovan mielen, joten eiköhän työni liity tuolloinkin jollain tavalla (tulevaisuuden) luomiseen.