Päätöksenteko tulevaisuuden suhteen tapahtuu yleensä aina nykytilanteessa epävarmuuden vallitessa. Vain poikkeustapauksissa päätökset ovat ehdollisia, tulevaisuuteen tai tulevaisuuden tilaan kytkeytyviä. Yleensä tulevaisuus joko ”tutkitaan”, tai se ”löydetään”, tai se ”keksitään”. Kussakin eri tapauksessa voimme käyttää erilaisia ennakointimenetelmiä ja ennakointitekniikoita. Tulevaisuudentutkimus ei ole metodologiamonismiin sitoutunut tiede, vaan ns. hybridimetoditiede, joka hyödyntää sekä laadullisia että kvantitatiivisia ennakointimenetelmiä.

Ennakointitoimintaan liitetään usein vääriä metafyysisiä ja ontologisia näkökulmia. Metafysiikka on sinänsä tärkeä tutkimusalue, enkä vastusta sen harjoittamista, olivathan mm. Aristoteles ja Descartes metafyysikoita.

Todellisuudessa ennakointi voi perustua ja itse asiassa perustuukin hyvin käytännönläheisiin prosesseihin, joita normaalit ihmiset toteuttavat, ja joita voidaan aina arvioida myös tieteellisesti, vaikka niin ei aina tehdäkään. Itse asiassa ennakointitoiminta voidaan nähdä yhtä arkiseksi toiminnaksi kuin lääkärin ammatin harjoittaminen. Ennakointitoiminta perustuukin diagnoosin tekemiseen, prognoosin tekemiseen ja lopulta preskription eli ohjeistuksen (lääketieteessä lääkereseptin ja hoidon) antamiseen toimeksiantajalle. Jokainen ammattimaisesti toteutettu tulevaisuuden tutkimusprosessi tulisi sisältää nämä kolme kriittistä peruselementtiä. Vain silloin tieteen kriteerit toteutuvat tulevaisuudentutkimuksessa ja ennakointitoiminnassa.

Diagnoosin kautta saamme tietoa siitä, missä olemme juuri nyt. Diagnoosi kertoo tieteen pohjalta syy-seuraussuhteista, joita voimme tunnistaa ja analysoida. Diagnoosissa yhdistyy menneisyyttä koskeva arvio (hindsight) nykyisyyttä koskevaan arvioon (insight). Esimerkiksi jokainen regressioanalyysi tai korrelaatiokerroinanalyysi mahdollistaa tieteellisen diagnoosin tekemisen. Diagnoosi kertoo aina historiallisesti todennetuista polkuriippuvuuksista. Ennakointi ei siis ole mahdollista ilman historiallista taustatietoa ja siitä kumpuavaa taustanäkemystä. Kuten on sanottu, profeetta ei voi toimia ilman muistia. Ilman muistia toimiva profeetta on väärä profeetta. Trendianalyysi, jossa eritellään syitä (drivers, selittävät muuttujat) ja seuraamuksia (driven, selitettävät muuttujat) on aina oma diagnoosinsa syy-seuraus-suhteista. Tilastotiede, jonka piirissä on aina tutkittu syy-seuraus-suhteita, on tärkeä osa tulevaisuudentutkimuksen uutta modernia tieteellistä paradigmaa. Tilastollisia lainmukaisuuksia voidaan tutkia eri aikajänteillä.

Usein näkee tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin sisältävän pelkästään prognoosin eli ennakoinnin sen osalta, mitä voi tapahtua tulevaisuudessa (foresight). Trendi- ja skenaarioanalyysit ovat se prognoosi, mitä tulevaisuudentutkimus yleensä tarjoaa. Nykyään prognoosiin liittyy myös hyvin epätodennäköisten tapahtumien eli heikkojen signaalien analyysi ja niistä johdettujen ns. villien korttien analyysi. Monet vakiintuneet tieteet eivät juuri kiinnitä huomiota ns. ”outlier”- ilmiöihin, mutta tulevaisuudentutkimus kattaa myös tämän tieteellisen tutkimuksen osa-alueen. Ns. hyvin epätodennäköiset ”outlier”-ilmiöt ovat myös osa todellisuuttamme. Esimerkiksi Malcolm Gladwellin kirja ”Outliers” on varsin hyödyllistä luettavaa jokaiselle tulevaisuudentutkijalle.

Kolmas, muttei suinkaan vähämerkityksellinen osa ennakointiprosessia on preskriptio eli ohjeistus: Preskriptio sisältää päätöksentekosuosituksen ja ohjeistuksen sen osalta, mitä tulisi tehdä nyt ja tulevaisuudessa. Tyypillinen preskriptio on yritysstrategia tai julkisella sektorilla politiikkasuositus. Preskriptio yhdistää nykytilanteen ”insight”- analyysin ja tulevaisuutta koskevan ”foresight”-analyysin.

Moderni ennakointi siis sisältää aina diagnoosin, prognoosin ja preskription. Voimme siis puhua ennakoinnin DPP-paradigmasta. Jos jokin näistä kolmesta ennakoinnin elementistä puuttuu, emme voi puhua modernista ennakointitoiminnasta, joka täyttäisi tulevaisuudentutkimuksen peruslaatukriteerit. Ennakointitoiminta on siis aivan samanlaista toimintaa, mitä lääkärit tekevät sairaalassa potilaiden kanssa yhteistyössä ja tieteellisen tutkimuksen tukemana. Siksi ennakoinnin ympärille on turha kytkeä mitään ylimääräistä metafyysistä mystiikkaa. Ennakoijilla ei ole yleensä käytössään isoa fyysistä infrastruktuuria kuten lääkäreillä on (sairaalat), eikä ennakoijilta vaadita ammattitutkintoa, vaikka syytä siihen eittämättä olisi ottaen huomioon alan ja profession vaativuuden. Ehkä ennakoijille riittävät sen toimintaa tukeva sosiaalinen media ja modernit asiantuntijaverkostot omine tieteellisine forumeineen.

On hämmentävää, että yhteiskuntamme ei vielä tunnista modernin lääketieteen vertaista tutkimusalaa, vaikka tulevaisuudentutkimus ja ennakointi ovat osoittaneet hyödyllisyytensä monissa eri yhteyksissä. Esimerkiksi ilmastonmuutoksen hallintaa tai suomalaisten eläkejärjestelmän suunnittelua ei voida tehdä ilman tulevaisuudentutkimusta ja ennakointia. Jos ennakointia tehdään, olisi parempi tehdä sitä nojautuen DPP-paradigmaan.

Tulevaisuudentutkimus on nyt kypsymässä omaksi tieteekseen ja muiden tieteenalojen olisi aika tunnistaa tämä merkittävä tiede omine metodologioineen ja ontologisine perusteineen. On täysin väärin ja täysin perusteetonta, ettei esimerkiksi Suomen Akatemian tieteenalaluettelo mainitse tulevaisuudentutkimusta omana tieteenalanaan. Onhan alaa kehitetty pitkäjänteisesti ja lukuisia väitöskirjojakin on saatu aikaiseksi.

Ehkä jo lähitulevaisuudessa tulevaisuudentutkimuksen rooli ja asema ymmärretään paremmin. Ehkä tutkimusalan erityislaatuisuus ja yhteiskunnallinen merkitys ymmärretään myös jo lähitulevaisuudessa nykyistä paremmin. Tulevaisuudentutkimus on aikatiede, jossa yhdistyvät historiantutkimus (polkuriippuvuusanalyysi ja aikasarja-analyysi), nykytilaa havainnoivat insight -analyysit (positivistiset ihmis- ja luonnontieteet ja poikkileikkausanalyysit) sekä politiikka- ja strategiaohjeistusten antaminen (johtamis- ja päätöksentekotieteet erilaisine päätöksenteon tukijärjestelmineen). Näin ollen tulevaisuudentutkimus ei tieteenalana poikkea mitenkään erityisesti lääketieteistä tai taloustieteistä. Onko tämä röyhkeä väittämä? Kyllä se on, mutta se on täysin perusteltavissa oleva väittämä.

Jos tulevaisuudentutkimusta ei luokitella omaksi tieteenalakseen, ei myöskään lääketiedettä eikä taloustiedettä pitäisi luokitella itsenäisiksi tieteenaloiksi. On hyvä ymmärtää myös se, että tulevaisuudentutkimus on myös näitä mainittuja tieteitä laaja-alaisempi tiede eli astetta kattavampi ja tieteellisempi tutkimusala kuin mitä esimerkiksi taloustiede tai lääketiede on. Myös tulevaisuudentutkija voi olla positivisti ennakoidessaan tulevaisuuden tapahtumia.

Tiedostan varsin hyvin, että olen esittänyt tässä kirjoituksessa erittäin radikaalin tieteellisen näkemyksen. Tästä huolimatta näkemykseni on täysin tieteellisesti perusteltavissa, kuten olen edellä selkeästi argumentoinut. Tieteen historian professori Thomas Kuhn esitti aikanaan, ettei tiede kulje tasaista ja hienovaraista erilaisten teorioiden falsifioinnin polkua, vaan että tieteen historiaa leimaavat pikemminkin ajoittaiset vallankumoukset.

Vuonna 2011 on aika aloittaa tulevaisuudentutkimuksen ”kuhnilainen” vallankumous.

Uusi tieteellinen paradigma on nyt olemassa ja sen merkitys kansakunnille ja ihmiskunnalle tulee olemaan laaja-alainen.

Benchmarking voi siis tuottaa tietoa edelläkävijöistä eri toimialoilla ja eri tehtävissä. Tässä mielessä benchmarking voi toimia yleismenetelmänä kun arvioidaan ja tunnistetaan kehityksen edelläkävijöitä eri aloilla. Benchmarking on siis sekä insight- että foresight-menetelmä. Benchmarking-toimintaa käytetään yleisesti yritysmaailmassa. Erittäin usein benchmarkingia käytetään laatujärjestelmien kehittämisen ja prosessinkehittämisen välineenä.

On olemassa useita tapoja tehdä mielenkiintoisia benchmarking-tutkimuksia. Ns. julkinen benchmarking (Public Domain benchmarking, PDB) on julkisesti esitettävä benchmarking-analyysi sanomalehdessä, aikakausilehdessä tai muussa julkisessa mediassa. Tyypillinen julkinen benchmarking -analyysi on autotesti tietyssä autoryhmässä. Asuntomessut on toinen tyypillinen julkinen benchmarking -analyysi. Messujen yhteydessä benchmarking-tutkimusta voisi kehittää Suomessa vieläkin pidemmälle.

Vertaisvierailut (One-to-one benchmarking, OTOB) on ehkä tyypillisin tapa tehdä benchmarking-analyysi. Tässä tutkimuksessa vertaisorganisaation edustaja vierailee toisessa organisaatiossa ja analysoi eri toimintojen tuloksia ja mahdollisia eroja. Yleensä tämän tyyppisen analyysin tuloksia ei julkisteta julkisesti, vaan vertailu tehdään luottamuksellisesti. Tieteellisen tutkimuksen alueella tehdään paljon vertaisvierailuja, mutta usein niiden yhteydessä ei kuitenkaan tehdä systemaattisia benchmarking-tutkimuksia. Tämä on yksi syy, miksi suomalainen tieteellinen tutkimus on jäänyt monilla aloilla kauas kansainvälisestä kärjestä.

Arviobenchmarking (Review benchmarking, RB) on vertaisvierailua laajempi benchmarking. Sen yhteydessä laajempi arviointiryhmä vierailee organisaatiossa ja tekee sen pohjalta laajemman vertailevan arvoinnin. Yleensä arvioitavana on useita toimijoita ja organisaatioita ja heidän toimintansa. Tämän tyyppiset benchmarking-arviot ja tulokset jaetaan tutkimukseen osallistuvan organisaatioryhmän sisäisesti.

Database benchmarking (Database-benchmarking, DB) perustuu määrällistä tai laadullista kehitystä koskevien tietojen vertailuun ja analyysiin. Useat tieteelliset tutkimukset ovat tämän tyyppisiä database benchmarking -tutkimuksia.

Testibenchmarking (Test benchmarking, TB) on erittäin käyttökelpoinen tutkimusmenetelmä arvioitaessa yritysten tuottamia tuotteita ja palveluita. Tämä menetelmä perustuu siihen että eri organisaatioiden edustajista koostuva arviointiryhmä käy lävitse joukon tuotteita ja palveluita käyttäen yhtenäisiä vertailevia arviointimenetelmiä. Yleensä tulokset julkaistaan tutkimukseen osallistuvien organisaatioiden piirissä.

Liiketoiminnan erinomaisuuden analyysibenchmarking (Business Excellence Models, BEM) perustuu laatujohtamisen arviointimenetelmien yhdistämiseen benchmarking-analyysiin. Yleisenä benchmarkingin lähtökohtana on tällä alueella käytetty brittiläistä Baldridge Award -mallia tai Euroopan laatujohtamissäätiön mallia (EFGM).

Kyselybenchmarking (Survey benchmarking, SB) yhdistää kyselytutkimuksen menetelmät benchmarking-menetelmään. Tätä menetelmää käytetään yleensä kuluttajatutkimuksen alueella, kun halutaan saada tietoja kuluttajien käsityksistä erilaisista tuotteista ja palveluista.

Benchmarkingin avulla voidaan siis löytää toimenpiteitä, jotka auttavat organisaatiota parantamaan sen omaa toimintaa omaksumalla uusia parempia käytäntöjä. Monet suuryritykset kuten Xerox ovat käyttäneet benchmarkingia menestyksellisesti vuosikymmeniä oman toimintansa kehittämisessä.

Benchmarking-analyysejä voidaan käyttää hyväksi monissa eri yhteyksissä: Sitä voidaan käyttää esimerkiksi maiden talouskasvun ja innovatiivisuuden vertailussa, vertailtaessa kuntia ja kaupunkeja tai arvioitaessa yliopistojen eri toimintoja ja tuloksellisuutta. Esimerkiksi tuorein Suomen innovaatiojärjestelmän evaluaatio perustui pääosin benchmarking-analyyseille. Myös kuluttajatutkimuksen alalla kannattaa käyttää benchmarking-analyysejä. Benchmarking voi olla osa tuotetestausta.

Benchmarking voi paljastaa sen, ketkä oikeasti ovat innovatiivisimpia, laadukkaampia ja tehokkaimpia toimissaan. Benchmarkingin kautta voidaan tunnistaa piileviä ongelmia, mutta sen kautta voidaan myös löytää ratkaisuja ongelmiin. Esimerkiksi Euroopan unionin johtamisessa on pakko käyttää benchmarking-analyysejä, jotta voidaan nähdä sen sisäiset ongelmat ja haasteet. Siksi se on erittäin käyttökelpoinen menetelmä myös tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin alalla. Menetelmällisesti se voidaan helposti yhdistää moniin muihin hyödyllisiin menetelmiin kuten laatujohtamisen menetelmiin, Six Sigma-analyysiin tai Balanced Scorecard-analyysiin.

Edellä esitetyn pohjalta voidaan esittää, että sekä julkisen talouden että yritysten kehittämisessä voitaisiin luoda tehokkaita tutkimusohjelmia, jotka perustuisivat benchmarking-menetelmiin. Tässä olisi merkittävä ennakointihaaste myös Sitran toiminnalle tulevaisuudessa. Esimerkiksi Suomen julkistalouden tuottavuutta ja tehokkuutta voitaisiin lähteä kehittämään eri benchmarking-menetelmien pohjalta. Myös Suomen yrityksiä ja julkistalouden organisaatioita voitaisiin kehittää strategisilla benchmarking-ohjelmilla.

Uskon että strategiset benchmarking-ohjelmat toisivat nopeasti esille useita parhaita käytäntöjä ja parhaita toimijoita, joiden toiminnasta muut heikommin suoriutuvat organisaatiot voisivat ottaa nopeasti oppia. Eräs kiistaton hyöty systemaattisesta benchmarking-toiminnasta olisi oppimis- ja innovaatiodiffuusioviiveiden minimointi. Laaja-alainen benchmarking-toiminta voisi olla eräs käyttökelpoinen systeeminen innovaatio Suomen kansantaloudelle.

Vuonna 1981 Sitra julkaisi raportin ”Suomen talous 2010”. Viime viikolla julkaistiin arviointi siitä, kuinka oikeaan tuo raportti osui: Ennustuksesta jälkiviisauteen.

Arvioinnissa toimitaan samoin kuin vuoden 1981 raportissa: se on kokoelma toimiala-asiantuntijoiden kirjoittamia kuvauksia sekä kokonaisuuden yhteen vetävä pääraportti. Ennustusten oikeaan osumista arvioimaan on jopa saatu laajalti samoja asiantuntijoita jotka tekivät alkuperäiset kuvaukset – kaksi kolmasosaa kirjoittajista on alkuperäisiä. Raportin toimittaja on Bertil Roslin, joka oli Sitran kakkosmies vuonna 1981.

Raportti tarjoaa erittäin mielenkiintoisia huomioita, sekä ennakoinnista ja sen helppouksista ja vaikeuksista yleensä, että myös yksittäisistä onnistumisista ja epäonnistumisista, kuten onko helpompaa ennustaa isoa kokonaisuutta (Suomen talous) vai sen osia (toimialat) tai miksi ”helpotkin” ennusteet kuten Suomen väestömäärä voivat mennä pieleen. Raportissa väestö vuonna 2010 oli näet arvioitu 10% pienemmäksi kuin se nyt on. Lisäksi tarjolla on erinomainen katsaus Suomen taloushistoriaan viimeisten 30 vuoden ajalta.

Innovaatiojunan perusidea oli yksinkertaisesti saada viitisenkymmentä kotimaista aivoa samaan fyysiseen paikkaan samaan aikaan ilman eri korvausta. Oheisajatus oli ideoida hyvinkin konkreettisesti, miten asioita voisi edistää Suomessa. Jotkut osallistujat ovat tunteneet toisensa jo pitkään netitse, mutta tapasivat ensimmäisen kerran IRL ja mukaan innostui monia muitakin.

Innovaatiojuna kiteytti monin tavoin netin nykyistä roolia innovaatioiden syntykenttänä. Ajatuksen junasta esitti Sitran Ossi Kuittinen joskus kesällä 2009 Qaikussa. Pitkän linjan verkottuja Helge V. Keitel lähti kehittämään sitä kuten myös muun muassa toimistonomadi Janne Saarikko ja monet muut.

Kun viisikymmentä ihmistä kokoontuu vapaaehtoisesti ja jokainen voi halutessaan tuoda mukanaan oman pähkinänsä muiden ratkaistavaksi, sekä omat verkostonsa, niin kokonaisuutta ei kannata edes yrittää kuvata yhden ihmisen voimin.

Ohessa joitain ajatuksia, lähinnä innovoinnin näkökulmasta. Vaikka kuinka tiivistäisi, niin merkintä menee valitettavasti yli sivistyneen blogimerkinnän pituuden.

Tarkin dokumentaatio löytyy viitseliäälle Qaikun #innovaatiojuna -kanavalta. Tuija Aalto on ansiokkaasti ehtinyt jo tehdä linkkikoosteen Tuhat sanaa -blogiinsa.

Hubi eli keskuskanava

Retkestä ei olisi tullut mitään ilman Qaikua tai muuta koordinoivaa, ajantasaista viestintäkanavaa. Qaiku toimi myös itse retken ajan dokumentaatio- ja tallennuspisteenä, josta pystyi lukemaan aikataulumuutokset, ryhmien yhteenvedot sekä sekalaisia havaintoja.

Niin ikään tarvittiin Doodlen ja Sumplin kaltaisia allokointivälineitä. Jos retki olisi toteutettu viidenkymmenen organisaation, sähköpostin ja Word-dokumentin voimin, niin oletettava toteutumisaika olisi ollut 2020. Oletuksella, etteivät ihmiset olisi nääntyneen sähköpostien määrään. Google on Wavensa kanssa oikeilla jäljillä, mutta sekin on vielä liian kömpelö Jaikuun, Qaikuun ja Twitteriin verrattuna.

Guerillateknologia

VR tarjosi retkelle mainion konferenssivaunun ja lupaavan wlanin vaunun sisällä. Silti tekniikka petti pohjoisen talven myötä. Tarvittiin ihmisten omat mokkulat, joikuspotit ja käpylät. Itse tykkäsin kovasti ad hoc -asetelmasta, mutta se on myös tällaisten innvointimuotojen edellytys.

Diversiteetti

Suomessa on sinänsä arvostettava tapa kutsua kaikki asianosaiset miettimään strategiaa, kehittämissuunnitelmaa, mietintöä ja politiikkaohjelmaa viran puolesta. Turhan vähän kutsutaan ammattilaisia tai ongelmasta kiinnostuneita.

Diversiteetti ja monitaustaisuus on kuitenkin Suomen yksi ainoa vahvuutemme vähälukuisuutemme vuoksi. Innovaatiojunan osallistujaprofiili oli 20-60 -vuotiaat, peruskoulusta väitöskirjaan, eri puolelta Suomea.

Aihetta tuntemattomat esittävät tyhmiä kysymyksiä koska eivät tunne käsiteltävää asiaa. Samalla he ovat vapaita asian realiteeteista ja muista ajatuksellisista lukoista. Ajatusten ja käsitysten kirjo tuo uusia näkökulmia ja ammattilaisten rooli on sitten mähkiä, olisivatko ne toteuttamiskelpoisia.

Itseorganisoituminen

Varsinainen työskentely organisoitui vasta junassa ilman ennakkosuunnitelmia. Voi tuntua älyttömältä idealta, että miten voidaan työskennellä ilman agendaa?

Innovaatiojunaan tuotiin sponsoreiden pähkinät sekä osallistujien omat pohdinnat. Toiminta jakaantui nopeasti 30 minuutin sloteiksi ja ryhmiksi junavaunun penkistöä luovasti soveltaen. Ihmisillä oli mahdollisuus soveltaa osaamiaan innvointimentelmiä tai kokeilla luovasti uusia. 30 minuuttia oli hyvä aika toisaalta yhden ongelman läpivientiin ja toisaalta osallistutumaan erityyppisten ongelmien ratkaisuyrityksiin.

Isollakin porukalla voidaan toteuttaa paljon ilman suomalaisorganisaatioiden rakastamaa suunnittelua, komiteaa, valmistelutyöryhmää ja neuvottelukuntaa. Oleellista tässä on porukan motivoituneisuus, ei toimenkuvat.

Organisaatiot ja sosiaalinen media

Monelle organisaatiolle voi olla ikävää havaittavaa, mutta perinteinen olemassaolo ja oman tontin hoitaminen ei vastaisuudessa enää riitä. Organisaatio on julkinen toimija ja toimintaa arvioidaan netissä kumppanina, työnantajana, toimeksiantajana ja tarjousten jättäjänä.

Organisaatiota käsitellään netissä, halusi tai ei. Jokaisen organisaation olisi syytä olla jopa tyytyväinen, jos sitä ylipäänsä kiinnostutaan käsittelemään.

Sosiaalinen media kuuluu käsitteenä uuden median ja uuden talouden joukkoon. Kymmenen vuoden päästä useimmat tuskin muistavat termiä eikä tarvitsekaan. Sosiaalinen media - eli ihmisten julkinen vuorovaikutus ohi vakiintuneiden jakelukanavien - on kuitenkin tuonut peruuttamattomasti uuden julkisuuden, jossa organisaatio ei ole enää työnantaja, joka yksipuolisesti määrittelee työntekemisen ehdot.

Valistuneet organisaatiot nykyään esimerkiksi lainaavat toisilleen työntekijöitään tai kokonaisia yksilöitään. Free lance- ja yrittäjäverkostoille tämä ei ole edes mitenkään uutta.

Summaus

Itseorganisoituminen tarvitsee onnistuakseen valmistelevaa fasilitointia ja kätilöintiä. Niin myös itse tapahtuma tarvitsee joitain koostajia, joista tämä blogimerkintä on yksi esimerkki. Varsinaista Innovaatiojunan tulosten yhteenvetoa ei vielä ole, mutta täydennän merkintää tällaisten ilmaantuessa.

Toivottavasti mahdollisimman moni ehtii lukea uusia aineistoja. Kommentit lukukokemuksista ovat tervetulleita! Antakaa palautetta.

Mitä ennakointiin liittyviä aihealueita käsittelet työssäsi?

Tutkin täällä IIASA:ssa ilmiöitä, jotka heilauttavat meitä äkillisesti. Nyt juuri valmisteilla olevan tutkimusohjelman nimi on Extreme Events in Human Systems. Projektimme kehittää uusia menetelmiä yllättävien muutosten ennakointiin. Lisaksi koekäytämme menetelmiä, joiden avulla joko valtiot, yritykset tai muut organisaatiot, ovat niin joustavia, että jopa menestyvät tällaisissa äkillisissä muutoksissa.

Mikä on väitöskirjasi aihe?

Tutkin niitä tekijöitä, jotka joka määräävät sen, millaisia heikkoja muutossignaaleja organisaatiot havaitsevat ja ottavat huomioon suunnittelussaan. Olen rakentanut mallin kognitiivisista filttereistä, jotka siilaavat tietoa ja kehittänyt ajatuksia siitä, miten ne voidaan avata (saada mahdollisimman paljon muutostietoa) tai sulkea tarvittaessa.

Miltä näyttää tulevaisuudentutkimuksen tulevaisuus?

Täältä Wienistä katsottuna tuntuu siltä, että nyt on löydettävä uusia keinoja, joiden avulla saamme edes jonkinlaisen otteen yhä kompleksisemmasta maailmasta. Kun kaikki vaikuttaa kaikkeen, ei tulevaisuudentutkimuskaan voi keskittyä ennakointiin, joka tapahtuu analyyttisesti menneiden tai nykyisten totuuksien pohjalta tulevaisuutta hahmottaen. Mitä voi tehdä silloin, kun tiedetään, että ainoa varma asia tulevaisuudessa on se, että jotkut asiat (kun tietäisi mitkä!) ovat aivan eri tavoin kuin nyt?

Mitkä ovat olleet suurimmat haasteet ja toisaalta ilon aiheet ennakointityössä?

Kas tuossa tulikin jo taklattua osa tästä kysymyksestä. Ilonaiheita on valtavasti. Minä teen täällä työtä matemaatikkojen kanssa (pomoni on maailmankuulu kompleksisuustutkija John Casti) ja suurimman osan ajasta ymmärrykseni on - mitenkä sen nyt sanoisi - aika vajavainen, mutta sitten kun saamme aikamme ihmeteltyamme mallin loksahtamaan niin, että sillä oikeasti voi ratkoa käytännön ongelmia (minun roolini täällä on tuoda käytännön laadullinen maailma projektiimme), nousee oikein pala kurkkuun. Parhaimmillaan löydämme hyvin yksinkertaisen tavan kuvata monimutkaista ilmiötä.

Mitä ennakointityön tuloksilla tehdään?

Minä käytän omassa työssäni ennakointia työkaluna, jonka avulla löydetään joustavia strategioita. Kun me tiedämme, ettemme tiedä, mitä emme tiedä, on parasta varautua mahdollisimman laajaan asioiden kirjoon. Kun me täällä ennakoimme erilaisia ääritiloja, emme suinkaan kuvittele, että ne sellaisenaan tapahtuvat, mutta käytämme niitä ajatustyökaluina. Yritys (tai mikseipä myös järjestö tai virasto) voi valita sellaiset kehittämishankkeet, jotka näyttävät tuovan menestystä, tapahtuu melkein mitä tahansa.

Mikä on tiedon ja tahdon rooli ennakoinnissa? Kumpi niistä on tärkeämpää?

Palaan taas siihen, että tulevaisuus on yllättävä ja tuntematon. Tietoa tarvitsemme vain mielikuvituksen tueksi, mikä mielestäni on tärkeintä. Olen omassa tutkimuksessani päätynyt siihen, että heikkojen signaalien kartoitus on mahdotonta. Me emme yksinkertaisesti voi nähdä jotain sellaista, joka ei jo jotenkin liity nykyiseen ajattelumalliimme. Joten tärkeintä onkin tutkia sitä, mikä on nykyinen käsityksemme ympäristöstä ja omasta toiminnastamme (vallitseva mentaalimalli) ja käyttää sitä lähtökohtana sille, että yritämme päästä mahdollisimman kauan pois päin nykytavastamme ajatella – mieluummin 360 astetta. Heikkojen signaalien kartoitusta tarvitsemme, mystistä kyllä, vallitsevan mentaalin mallin tunnistamiseen. Tärkeintä on siis tunnistaa se, mitä emme näe, ja siihen tarvitaan mielikuvitusta.

Missä itse haluat olla vuonna 2030? Mitä teet silloin työksesi?

Toivottavasti takaisin Porvoossa omassa työhuoneessani. Katselen ikkunasta Veckjärveä ja kirjoitan kirjaa, joka muuttaa maailmaa…

Usein aikaisemmasta itseluottamusta huokuvasta organisaatiokulttuurista jäljellä on vain suuri harmitus. Emme tule pärjäämään kansainvälisessä kilpailussa, jos toimimme näin yllä kuvatulla tavalla. Suomessa suurten ikäluokkien eläkejuhlinta tulee jäämään hyvin valjuksi, jos emme keskity vahvemmin panoksin työelämän laadun ja ennakoivien toimintakulttuurien kehittämiseen.

Muistan itse vielä edellisen 1990-luvun alun lama-ajan tunnelmat elävästi. Olin juuri valmistunut vuonna 1990 kansainvälisen talouden ekonomistiksi Tampereen yliopistosta. Valmistumiseni jälkeen onnistuin saamaan - kuin ihmeen kautta - ensimmäisen pidemmän 3-vuotisen työpaikan ja projektini Helsingin yliopistosta.

Samaan aikaan monet kurssitoverini jäivät ilman ensimmäistä työpaikkaansa moneksi vuodeksi. Suuri osa joutui hakeutumaan töihin muille aloille. Osa jatkoi opintojaan, etenkin ne, jotka olivat menneet pankkeihin ja vakuutusyhtiöihin töihin ennen valmistumistaan. Usean kollegan hyväkin yritys meni konkurssiin.

En usko, että voimme samaistaa 1990-luvun lamaa nyt käsillä olevaan lamaan. Nykylama on paljolti tuontitavaraa Yhdysvalloista. 1990-luvun lama oli enemmän suomalaiseen kotikutoiseen päätöksentekoon ja pankkikriisiin kytkeytyvää.

Vasta ensimmäisen työprojektini loppuvaiheessa, joskus vuonna 1995, aloin uskoa, että Suomi selviytyy kunnialla sen historian syvimmästä talouslamasta. Samalla koin henkilökohtaisella tasolla, että jotain on tehtävä suomalaiselle tulevaisuuden ennakoinnille ja ennakointijärjestelmälle. Hakeuduin samaisena vuonna 1995 dosentti Mika Mannermaan ja professori Pentti Malaskan vetämään projektiin Tulevaisuuden tutkimuskeskukseen.

Tämän aloitusvaiheen jälkeen olen palvellut lähes kaikkia maamme ministeriöitä, Tekesiä, Sitraa, Suomen Akatemiaan, Euroopan komissiota, Euroopan Säätiötä, Pohjoismaista Innovaatiokeskusta, Euroopan parlamenttia sekä monia yrityksiä ennakointitoiminnan kehittämisen osalta. Sekä kotimaisen että kansainvälisen ennakointitoiminnan haasteet ovat tulleet esille ja niihin on myös etsitty aktiivisesti ratkaisuja.

Tästä kaikesta on kohta kulunut 15 vuotta. Tulevaisuus on edelleenkin haaste modernille ennakointitoiminnalle. Ennakointijärjestelmämme on varmasti vahvempi kuin se oli 15 vuotta sitten, mutta ovatko työorganisaatiomme vahvistuneet samalla tavalla kestämään jatkuvan globaalin muutoksen diktatuuria? Onko ennakointitoimintamme integroitunut riittävästi muutosjohtamiseen? Pelkään pahoin, ettemme ole vieläkään tarpeeksi tehneet töitä työorganisaatioiden ennakoinnin ja muutosjohtamisen eteen. Myönnän, että tunnen välillä riittämättömyyttä tämän haasteen edessä.

Olemme monin eri tavoin tuudittautuneet väärien perususkomusten maailmaan. Esimerkiksi vain harva suomalainen päättäjä suhtautuu tarpeeksi vakavasti ubiikkivallankumoukseen. Emme myöskään ole suunnitelleet siirtolaisuuspolitiikkaamme kovin järkevällä, saati ennakointiosaamista hyödyntävällä tavalla. Tässä mielessä tilanteemme muistuttaa 1990-luvun alun talouslamaa, paitsi että silloin emme osanneet ennakoida Neuvostoliiton hajoamista.

Kun tähän samaan vaikeaan yhtälöön liitetään pelon ja epäluottamuksen lisääntyminen työpaikoilla, olemme tekemissä aika vaikeasti hallittavan kokonaisuuden kanssa. Monet riskit uhkaavat realisoitua yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa.

Pelko ei tee hyvää työyhteisöille saati päätöksenteolle työyhteisöissä. Pelon ilmapiirissä tehdään virhearviointeja ja ylireagoidaan pieniin ongelmiin, samalla kun isot ongelmat jätetään jopa täysin huomiotta. Pelon ilmapiirissä myös voi organisaation vallata joukkohysteria ja kritiikitön joukkoajattelu. Pelko tuottaa myös ylinegatiivisuutta.

Tästä kaikesta ovat erityisesti tulevaisuudentutkijat varoittaneet päätöksentekijöitä. Kriisin keskellä tarvitaan kriittistä toisinajattelua, määrätietoista ennakointitoimintaa sekä luovuuden tietoista ylläpitoa. Tämä on sitä organisaatiohenkeä, mitä nyt oikeasti tarvitaan. Avoimuus, rehellisyys ja kollegoiden kunnioitus kuuluvat myös hyvään johtamiseen ja työyhteisön toiminta-arsenaaliin. Tässä mielessä asiat eivät ole mielestäni muuttuneet 1990-alun laman tilanteesta, tarvitaan yhteistyötä ja oikeiden ongelmien kanssa työskentelyä.

Toivottavasti emme anna pelon ja panikoinnin syödä yhteisiä tulevaisuutemme eväitä.

Mikä on MAPTEN?

Maatalouspoliittisen toimintaympäristön ennakointihanke MAPTEN (1.4.2007–31.03.2010) tuottaa päätöksenteon tarpeisiin vuoteen 2030 ulottuvia vaihtoehtoisia skenaarioita maa- ja elintarviketalouden tulevaisuudesta. MAPTEN-hankkeen vastuutaho on Maa- ja elintarviketalouden tutkimuskeskus (MTT). Hankkeessa ovat mukana myös Pellervon taloudellinen tutkimuslaitos (PTT), Valtion taloudellinen tutkimuskeskus (VATT) sekä Turun kauppakorkeakoulun Tulevaisuuden tutkimuskeskus. MAPTEN-hankkeen rahoittaja on maa- ja metsätalousministeriö.

Mitä aihealueita MAPTEN käsittelee ja miksi?

MAPTEN-hankkeen ytimessä ovat maa- ja elintarviketalouden ja sen toimintaympäristön muutokset niin globaalilla, EU- kuin kansallisellakin tasolla. Ilmastonmuutos, bioenergian tuotanto, väestönkasvu, kulutustottumusten muutokset sekä monet muut tekijät asettavat maa- ja elintarviketalouden ja sen toimijat uusien ongelmien eteen. Olennaista onkin tunnistaa muutostekijät, jotka liittyvät maa- ja elintarviketalouden fyysiseen ja institutionaaliseen toiminta-ympäristöön, tuotantoteknologiaan sekä tuotettujen hyödykkeiden tarjontaan ja kysyntään. Tämä toteutetaan asiantuntijanäkemyksiä kartoittamalla (delfoi) ja kvantitatiivisen vaikutusanalyysin keinoin. Koska kysymyksessä on päätöksentekoa palveleva tutkimus, keskeistä on myös esittää toimenpide-ehdotuksia siitä, miten ja millaisella maatalous- ja muulla politiikalla muuttuvan toimintaympäristön haasteisiin voidaan vastata.

Mitkä ovat olleet suurimmat haasteet ja toisaalta ilon aiheet ennakointityössä?

Haasteet ja ilot ovat kummunneet pitkälti samasta lähteestä eli toimintaympäristön nopeista ja ennakoimattomista muutoksista. Ruokakriisi ja finanssikriisiä seurannut talouden taantuma muuttivat kummasti käsityksiä siitä, miltä maailma ja maa- ja elintarviketalous näyttävät vuonna 2030. Erityinen ilonaihe on ollut se, että tietyissä ”ääriskenaarioissa” olemme jo valmiiksi aika osuvasti osanneet ennakoida nykyisenkaltaisen kehityksen seuraamuksineen. Suurin haaste puolestaan on se, että perusura- eli business-as-usual -skenaariot menevät nyt jotakuinkin uusiksi.

Mitä teette näillä tuloksilla?

Kuten edellä on jo todettu, tulosten on tarkoitus palvella maatalouspoliittista ja muuta yhteiskunnallista päätöksentekoa. MAPTEN-hanke järjestääkin marraskuussa 2009 Tulevaisuusfoorumin, jossa hankkeen keskeiset tulokset esitellään ja jossa niistä keskustellaan poliittisten päättäjien ja muiden maa- ja elintarviketalouden keskeisten toimijoiden kanssa. Tämän jälkeen hankkeen tulokset julkaistaan ja luonnollisesti toivomme, että ne omalta osaltaan auttavat kehittämään mielekkäät tulevaisuuden toimintastrategiat suomalaiselle maa- ja elintarviketaloudelle.

Mikä on tiedon ja tahdon rooli ennakoinnissa? Kumpi niistä on tärkeämpää?

Sanotaan, että tahto vie vaikka läpi harmaan kiven. Useimmiten on kuitenkin mielekkäämpää kiertää kivet kuin ehdoin tahdoin puskea niiden läpi, joten sanoisin, että tieto tarjoaa mahdollisuuden suunnata tahto järkevällä tavalla. Tässä(kin) asiassa tieto on siis valtaa!

Missä itse haluat olla vuonna 2030? Mitä teet silloin työksesi?

Olen jo sen ikäinen, että vaikka nykyinen hallitus ja sen seuraajat menestyisivät työurien pidentämisessä merkittävästikin, olisin vuonna 2030 hyvin todennäköisesti jo eläkkeellä tai juuri eläköitymässä. Se ei kuitenkaan tarkoita, että ennakointi ja tulevaisuuden pohdiskelu olisivat lakanneet kiinnostamasta. Niinpä kuvittelisinkin, että olisin juuri aloittanut ”testamenttini” eli tulevaisuudentutkimuksen ”oikeaa” tekemistä kuvaavan interaktiivisen monimediatietosisällön työstämisen…

Tiedätkö mielenkiintoisen ennakoinnin taitajan? Lähetä vinkki sähköpostitse: foresight@sitra.fi.

Immateriaalioikeuksien tutkimuksen kannalta tehty tutkimus on myös merkittävä. Tämän alueen tutkimus on Suomessa vahvistunut viime aikoina mm. Immateriaalioikeusinstituutin vuonna 2000 alkaneen ja sen toiminnan kehittymisen myötä.

Tutkimuksen yhteydessä tuotettiin neljä erilaista tulevaisuuskuvaa ja skenaarioita. Ensimmäinen skenaario, ”Market Business”, tuottaa tulevaisuuskuvan sellaisesta patenttijärjestelmästä, johon hyvin markkina- ja yritysvetoinen politiikka voi johtaa. Tässä globaalissa patenttijärjestelmässä isot monikansalliset yritykset rakentavat omat voimakkaat patenttiportfolionsa, joita ne suojaavat aggressiivisesti.

Tässä hyvin markkinavetoisessa patenttijärjestelmässä patenttien rooli yritysten tuottojen ja voittojen varmistajana korostuu. Riskinä tällaisessa patenttijärjestelmässä on kilpailun väheneminen ja vastaavasti tehokkaamman kilpailupolitiikan tarpeen lisääntyminen. Samalla patenteille voidaan ryhtyä etsimään vaihtoehtoisia IPR-turvaamiskeinoja, etenkin PK-yritysmaailmassa, jossa IPR-osaaminen ei ole aina korkeatasoista.

Patenttien volyymin voimakas lisääntyminen ei ole pelkästään positiivinen asia, koska tämä trendi voi jäykistää markkinoiden toimintaa. Uusia ideoita ja inventioita ei voida toteuttaa kitkattomasti johtuen lukuisista patenttiriidoista ja patenttien tuomista toimintaesteistä eri markkinoilla.

Toinen skenaario laajassa EPO-tutkimuksessa oli ”Whose Game?”, jossa globaalin patenttijärjestelmän kehitystä ohjaa geopolitiikka ja siihen liittyvät voimakkaat poliittiset intressit. Tämä skenaario tuottaa lopputuloksenaan konfliktin eri toimijoiden välille johtuen ristiriitaisista geopoliittisista intresseistä.

Vuonna 1973 Euroopan ja Yhdysvaltojen yhteenlaskettu bruttokansantuote oli kuusi kertaa enemmän kuin Intian ja Kiinan yhteenlaskettu BKT. Vuonna 2050 ennakoidaan tilanteen olevan se, että Intian ja Kiinan yhteenlaskettu BKT on 1,3 kertaa isompi kuin Euroopan ja Intian. Väestön keskittyminen Tyynen Valtameren alueelle lisää Kiinan ja Intian taloudellista mahtia entisestään.

Tässä skenaariossa Kiinan ja Intian tiede- ja teknologiapoliittinen läpimurto tulevat tuottamaan uusia voimakkaita jännitteitä globaalille patenttijärjestelmälle. Kehitysmaat omaksuvat tämän skenaarion mukaisessa kehityksessä ”communal knowledge” -paradigman, eivät sitoudu laajempiin patenttisopimuksiin, eivätkä ole halukkaita omaksumaan tiukkoja IPR-mekanismeja.

Tämän ”Whose Game?” skenaarion mukaisessa maailmassa patenttijärjestelmät eriytyvät ja yhtenäisiä pelisääntöjä ei saada aikaiseksi. Eri toimijoiden välillä voi alkaa esiintyä avoimia ristiriitatilanteita, jotka voivat laukaista protektionistisia toimenpiteitä.

Kolmas skenaario tutkimuksessa oli ”Trees of Knowledge”, jossa patenttijärjestelmän sosiaalinen tuki selvästi heikkenee ja kansalaisten toiminta alkaa vaikeuttaa patenttijärjestelmän ylläpitoa ja muuta toimintaa. Eri puolueet ja kansalaisjärjestöt kritisoivat patenttijärjestelmää aktiivisesti. Patenttijärjestelmien ylläpito ja kehittäminen ajautuvat tässä skenaariossa kriisiin.

Kansalaiset kokevat tässä tulevaisuustarinassa terveyteen, tiedonvälitykseen, ravintoon ja viihteeseen liittyvät perustarpeensa uhatuiksi ja syyttävät patenttijärjestelmää eri markkinoilla ilmenevistä ongelmista. ”Access to Knowledge” -kansalaisliike (A2K) vaikuttaa aktiivisesti globaalin ja eurooppalaisen patenttijärjestelmän kritisoimiseen. Tässä skenaariossa patenttijärjestelmän tulevaisuuden määräävät pitkälti kansalaisjärjestöt.

Viimeinen vaihtoehtoinen tulevaisuuskuva on ”Blue Skies”, jossa patenttijärjestelmän tulevaisuuden määrää pitkälti radikaali uusi teknologiakehitys. Tässä skenaariossa poliitikot ja teknokraatit yhdessä muuttavat patenttijärjestelmää keskinäisen yhteistyön kautta.

”Blue Skies”- tulevaisuustarinassa uudet teknologiset ratkaisut tulevat olemaan luonteeltaan niin radikaaleja, että perinteiset teknologiset ratkaisut uhkaavat jäädä tyystin käyttökelvottomiksi. Erityisesti ilmastonmuutos tulee vaatimaan niin radikaaleja teknologisia innovaatioita, että vanhat teknologiset paradigmat joutuvat syvään kriisiin.

Tässä tulevaisuudenkuvassa vanha patenttijärjestelmä säilyy, mutta uudet teknologiat edellyttävät täysin uudenlaista innovaatiopolitiikkaa ja IPR-järjestelmää. IPR-järjestelmän ja globaalin patenttijärjestelmän toiminnot eriytyvät tässä skenaariossa.

Jokainen on yhtä mieltä siitä, että yhteiskunnassa vallitsevat arvot ja asenteet ovat erittäin merkityksellisiä, kun pyrimme ennakoimaan tulevaisuuden yhteiskunnan tilaa. Käytännön ongelmia on kuitenkin pitkä lista. Ensinnäkin asenteet vaihtelevat ikäkausittain. Nuoret ja vanhat eroavat mielipiteissään ja ennakoinnissa pitäisi pystyä hahmottamaan mitä tämän hetken nuoret ajattelevat ollessaan itse vanhoja. Ennakointihankkeissa meidän pitäisi pystyä irrottautumaan omista tämän hetken asenteistamme ja haastaa erityisesti nuoret mukaan tulevaisuuden pohdintaan. Toiseksi arvot siirtyvät sukupolvelta toiselle ja nämä muutokset ovat äärimmäisen hitaita. Muutoksia tapahtuu, mutta ne ovat niin hitaita, että noin kymmenen vuoden aikahorisontilla niitä ei näe tai niiden huomioiminen on mahdotonta.

Kolmas ja ehkä suurin haaste on arvojen syy-seuraussuhteiden huomioiminen. Arvojen muutosten kyselytutkimuksia tehdään paljon ja voimme havaita vuosikymmenien yli kulkevia trendejä. Onko ennakoinnin kannalta kuitenkaan järkevä vain ekstrapoloida ja olettaa trendien jatkuvan samaan suuntaan tai pysyvän samana? Mielenkiintoisempaa olisi saada ennusteita sille, miten tämän hetken tai tulevaisuuden muutokset vaikuttavat yhteiskunnan arvoihin. Ennakoinnissa ongelma kierretään usein olettamalla yhteiskunnan arvojen olevan skenaarioina jotakin muuta kuin nyt sen sijaan, että arvojen muutokset olisi ennustettu nykyhetkestä lähtien. Tämä on hyvä kompromissi, mutta asettaa yhteiskunnan arvo- ja asenneilmaston ennakoinnissa reunaehdoksi, josta johdetaan muut muutokset.

Jos hyväksymme ennakoinnin määritelmäksi sen, että ennakoinnin tulee tuottaa päätöksentekoa tukevaa tietoa, olisi kaikkein mielenkiintoisinta saada tietoa siitä mitkä tekijät vaikuttavat arvojen ja asenteiden muutoksiin. Mitkä ovat ne keinot, joilla pohjoismaisessa hyvinvointiyhteiskunnassa voidaan vaikuttaa ihmisten arvoihin ja asenteisiin, ja onko näitä keinoja edes olemassa tai tuleeko niitä edes käyttää?

Itselläni ei vastauksia ole, ja laiskana ihmisenä on suuri kiusaus vain todeta näiden muutosten olevan tarpeeksi hitaita jotta ne voi melkein jättää huomioimatta. Hyvä olettama on todeta maailman pysyvän arvojen suhteen ennallaan ainakin pari vuotta eteenpäin. Tämän kirjoituksen virikkeeksi pyysin lyhyesti gaialaisilta mielipiteitä siitä miten he itse mielestään arvoiltaan eroavat vanhemmistaan ja toisaalta miten erilaisina näkevät nuoremmat arvoiltaan. Minikyselytutkimuksen johtopäätös oli se, että perheiden sisällä arvot siirtyvät sukupolvelta toiselle hyvin samanlaisina. Itsetutkiskelun järkyttävä johtopäätös oli, että itsekin seestyneessä keski-iässä loppujen lopuksi olen elämän perusasioista samaa mieltä oman äitini kanssa. Teini-iän yritykset irtiottoon omien vanhempien ajattelumalleista ovat hävinneet jonnekin historian havinaan.