Pohdittaessa tulevaisuuden suuntaa analysoidaan, miten oman liiketoiminnan toimintaympäristö muuttuu suunnitellulla aikavälillä ja mitkä ovat tärkeimmät muutosta eteenpäin ajavat voimat ja trendit. Skenarointi kuuluu olennaisena osana vision määrittelyyn, sillä vaihtoehtojen kautta voidaan hakea ja testata sitä liikeideaa, joka on oman toiminnan kannalta mahdollisin toteuttaa. Skenaariosuunnittelussa yleisinä periaatteina on pidetty, että skenaarioiden tulee olla mahdollisia, sisäisesti johdonmukaisia, olennaisia tekijöitä käsitteleviä. Ja riittävän kokonaisvaltaisia, jolloin ne tarkastelevat erilaisten tekijöiden kuten taloudellisten, teknologisten ja ympäristöllisten muuttujien kehitystä ja keskinäisiä vuorovaikutuksia. Tähän kun vielä lisää sopivissa määrin heikkojen signaalien analyysiä, niin kokonaisuus alkaa hahmottua.

Yrityksen tai organisaation osalta tulevaisuuden ennakointi on oleellinen osa johtamista. Johtamisessa yleensä voidaan puhua lyhyen, keskipitkän ja pitkän aikavälin johtamisesta, usein puhutaan myös operatiivisesta, strategisesta ja visionäärisestä johtamisesta. Operatiivisella johtamisella hallitaan kausi- ja vuosisuunnitteluun liittyviä yrityksen toiminnan työkokonaisuuksia kuten esimerkiksi tuotantoprosessien, seurannan, kirjanpidon, myynnin, ostojen ja töiden suunnittelua. Suunnittelu kohdistuu nykyhetkeen ja siihen nykyhetkestä saatavaan todelliseen, kerättyyn tietoon, jolla voidaan vahvistaa päätöksentekotilannetta ja vaihtoehtoja lyhyellä aikavälillä. Strategisella johtamisella aikaväli on jo pidempi, 3-5 vuotta, ja siinä päähuomio kohdistuu liikeidean, yritystoiminnan tavoitteiden ja strategian luomiseen sekä näiden seurantaan ja uudelleenarviointiin. Strateginen suunnittelu onkin luonteeltaan tiedon kehittämistä tulevaisuuden vaihtoehdoista päättämiseksi.

Visionäärinen johtamisen aikajänne on vielä pidempi. Se on jo yrityksen elinkaaren suunnittelua ja vahvasti tavoitteellista ja harkitsevaa. Yleensä se tarkoittaa eri vaihtoehtojen punnitsemista ja arviointia, miten ne toteutuessaan vaikuttaisivat päivittäiseen toimintaan, talouteen ja pidemmällä aikavälillä menestymiseen yrityksenä tai organisaationa. Ennen kuin suunnittelusta päästään itse päätökseen, takana on perusteellista arviointia eri vaihtoehtojen vahvuuksista, heikkouksista, uhkista ja mahdollisuuksista.

Jos prinsiipit johtamisessa ovat hallussa, niin mitä onnistuminen ja menestyminen vaativat? Palataan tekstin alkuun ja vision määrittelemiseen. On tärkeä pelata pelikentällä yhteisillä, jaetuilla tavoitteilla ja arvoilla; kaikessa yllä olevassa tulisi siis olla sisällä hyvää, ennakoivaa, yrityksen tai organisaation työntekijöitä haastavaa ja ennen kaikkea osallistavaa johtajuutta. Nopeasti muuttuvassa maailmassa ketteryys ja notkeus (sopivan kaavamaisuuden lisäksi) ovat hyväksi.

Projekti oli todella mielenkiintoinen, koska työn järjestymiseen vaikuttaa niin moni tekijä. Projektiryhmä listasi muun muassa seuraavat Suomessa tapahtuvaa työtä muokkaavat ilmiöt: globalisaatio, ekologiset kysymykset, arvomuutokset, yhteiskunnan eriarvoistumiskehitys, väestön ikärakenteen muutos, monikulttuurisuus ja teknologiset muutokset. Näiden usein väistämättöminä pidettyjen muutostekijöiden lisäksi pelissä on tahto ja politiikka: millaisia muutoksia annamme työssä tapahtua? Kuinka huolehdimme työhyvinvoinnista? Kenellä on valta päättää työn muutoksesta? (Tästä syystä aiheesta on hauska puhua eri yleisöille – kaikilla on mielipide työstä ja sen tulevaisuudesta.)

Tämänkin takia nuo listatut muutostekijät ovat kuitenkin viime kädessä tuloksiltaan avoimia. Pidämme varmana, että globalisaatio muuttaa työtä, mutta emme silti voi tietää, mitä tarkkaan ottaen tapahtuu. Kun muuttujia on monia, yhteisvaikutukset ovat moninaiset. Kuinka globaali talous ja maailmalle pirstoutuneet arvoketjut jatkossa toimivat, jos ja kun tapahtuu jokin ekokriisi? Miten monikulttuuristuminen muuttaa arvoja?

Tässä mielessä hieman harmittaa sellainen puhe, jossa globalisaation tai demografisten muutosten esitetään tuottavan jokin yksittäinen täysin varma asia. Ajattelepa esimerkiksi väestön ikääntymistä koskevaa viimeaikaista keskustelua. TTL:n projektissa tällaisiin liiallisiin varmuuksiin ei sorruttu, vaan kaikki neljä tulevaisuuskuvaa ovat monitahoisia ja osin sisäisesti ristiriitaisia.

Niinhän maailmakin on! Jokainen yhteiskunnan hetki sisältää paradokseja. On yhtä aikaa kovaa kapitalismia ja äärimmäisen tasa-arvoisiksi virittyneitä yhteisöjä, joissa tulos jaetaan osallistuneiden kesken. On esimerkiksi globaaleja ruoan tuotannon ja kulutuksen järjestelyjä ja superpaikallisia ketjuja, joissa ruoka suorastaan hyppää pellolta pöytään, ja usein ne mahtuvat samaan ruokapöytään. Tämä siis vastauksena sellaisiin kommentteihin, joiden mukaan nämä työn tulevaisuuden skenaariot eivät ole itsestäänselviä. Eivät olekaan. Sen sijaan ne haastavat ajattelemaan mahdollisia ja todennäköisiä työmaailmoja.

Toivottavasti lukukokemus ei kuitenkaan ole kovin työteliäs.

- Tulevaisuuden työhön ja hyvinvointiin vaikuttavia päätöksiä tehdään jo nyt, joka päivä. Mihin suomalainen työelämä on menossa? Millaisia valintoja voimme tehdä, ja millaisen suunnan haluamme ottaa? Avaamme erilaisia näkökulmia tulevaisuuden kehityskulkuihin, innostamme luoviin pohdintoihin ja nostamme ajatuksia irti tämän hetken tilanteesta, kertoo Työterveyslaitoksen pääjohtaja Harri Vainio.

Seminaarissa julkistetaan myös kirja Työn sankareita ja selviytyjiä - työ ja hyvinvointi vuoden 2025 Suomessa, joka syntyi Työterveyslaitoksen skenaariotyöskentelyn tuloksena. Skenaariotyöpajoihin osallistui laaja joukko suomalaisia tutkijoita ja vaikuttajia. Työpajoissa syntyi neljä erilaista skenaariota, joista toisissa päästään kestävään kasvuun ja hyvinvointia tukevaan työelämään, mutta mukana on myös selviytymiskamppailua ja työskentelyä kansainvälisten markkinoiden armoilla.

- Näiden skenaarioiden kautta haluamme herättää keskustelua tulevaisuuden työstä ja suomalaisen yhteiskunnan kehityksestä.

Tulevaisuuden työelämän suurimpina haasteina Vainio pitää työuran pidentämistä ja työssä jaksamista, jotka ovat tapetilla nyt, mutta varmasti myös tulevina vuosina. - Keskeinen kysymys on, miten työelämästä saadaan taloudellisesta, inhimillisesti, sosiaalisesti ja ekologisesti kestävää, Vainio korostaa. - Tähän liittyviä teemoja ovat osaamisen kehittäminen, osallistava johtaminen, ihmisen mukaiset joustot, syrjäytymisen estäminen, muutosten hallinta, työelämän muuttuviin haasteisiin vastaava työterveyshuolto ja monikulttuurisessa työympäristössä toimiminen.

Julkisuudessa on puhuttu myös nelipäiväisestä työviikosta (esim. Helsingin Sanomat 17.1.). Taloussanomien mukaan Vainio on huolestunut eläkkeelle paosta, jota nelipäivänen viikko saattaisi parhaimmillaan ehkäistä.

- Tarkoitukseni oli herättää keskustelua siitä, että huono työkyky tulee koko kansantalouden tasolla aivan käsittämättömän kalliiksi. Jos edes pieni osa niistä miljardeista, jotka nyt valuvat ongelmien paikkaamiseen, käytettäisiin työhyvinvoinnin edistämiseen, tuottavuus nousisi. Jos halutaan pitempiä työuria ja parempaa tuottavuutta, kannattaa tahtia toisinaan huokoistaa sen sijaan että aina vain tiivistetään.

Innovaatiojunan perusidea oli yksinkertaisesti saada viitisenkymmentä kotimaista aivoa samaan fyysiseen paikkaan samaan aikaan ilman eri korvausta. Oheisajatus oli ideoida hyvinkin konkreettisesti, miten asioita voisi edistää Suomessa. Jotkut osallistujat ovat tunteneet toisensa jo pitkään netitse, mutta tapasivat ensimmäisen kerran IRL ja mukaan innostui monia muitakin.

Innovaatiojuna kiteytti monin tavoin netin nykyistä roolia innovaatioiden syntykenttänä. Ajatuksen junasta esitti Sitran Ossi Kuittinen joskus kesällä 2009 Qaikussa. Pitkän linjan verkottuja Helge V. Keitel lähti kehittämään sitä kuten myös muun muassa toimistonomadi Janne Saarikko ja monet muut.

Kun viisikymmentä ihmistä kokoontuu vapaaehtoisesti ja jokainen voi halutessaan tuoda mukanaan oman pähkinänsä muiden ratkaistavaksi, sekä omat verkostonsa, niin kokonaisuutta ei kannata edes yrittää kuvata yhden ihmisen voimin.

Ohessa joitain ajatuksia, lähinnä innovoinnin näkökulmasta. Vaikka kuinka tiivistäisi, niin merkintä menee valitettavasti yli sivistyneen blogimerkinnän pituuden.

Tarkin dokumentaatio löytyy viitseliäälle Qaikun #innovaatiojuna -kanavalta. Tuija Aalto on ansiokkaasti ehtinyt jo tehdä linkkikoosteen Tuhat sanaa -blogiinsa.

Hubi eli keskuskanava

Retkestä ei olisi tullut mitään ilman Qaikua tai muuta koordinoivaa, ajantasaista viestintäkanavaa. Qaiku toimi myös itse retken ajan dokumentaatio- ja tallennuspisteenä, josta pystyi lukemaan aikataulumuutokset, ryhmien yhteenvedot sekä sekalaisia havaintoja.

Niin ikään tarvittiin Doodlen ja Sumplin kaltaisia allokointivälineitä. Jos retki olisi toteutettu viidenkymmenen organisaation, sähköpostin ja Word-dokumentin voimin, niin oletettava toteutumisaika olisi ollut 2020. Oletuksella, etteivät ihmiset olisi nääntyneen sähköpostien määrään. Google on Wavensa kanssa oikeilla jäljillä, mutta sekin on vielä liian kömpelö Jaikuun, Qaikuun ja Twitteriin verrattuna.

Guerillateknologia

VR tarjosi retkelle mainion konferenssivaunun ja lupaavan wlanin vaunun sisällä. Silti tekniikka petti pohjoisen talven myötä. Tarvittiin ihmisten omat mokkulat, joikuspotit ja käpylät. Itse tykkäsin kovasti ad hoc -asetelmasta, mutta se on myös tällaisten innvointimuotojen edellytys.

Diversiteetti

Suomessa on sinänsä arvostettava tapa kutsua kaikki asianosaiset miettimään strategiaa, kehittämissuunnitelmaa, mietintöä ja politiikkaohjelmaa viran puolesta. Turhan vähän kutsutaan ammattilaisia tai ongelmasta kiinnostuneita.

Diversiteetti ja monitaustaisuus on kuitenkin Suomen yksi ainoa vahvuutemme vähälukuisuutemme vuoksi. Innovaatiojunan osallistujaprofiili oli 20-60 -vuotiaat, peruskoulusta väitöskirjaan, eri puolelta Suomea.

Aihetta tuntemattomat esittävät tyhmiä kysymyksiä koska eivät tunne käsiteltävää asiaa. Samalla he ovat vapaita asian realiteeteista ja muista ajatuksellisista lukoista. Ajatusten ja käsitysten kirjo tuo uusia näkökulmia ja ammattilaisten rooli on sitten mähkiä, olisivatko ne toteuttamiskelpoisia.

Itseorganisoituminen

Varsinainen työskentely organisoitui vasta junassa ilman ennakkosuunnitelmia. Voi tuntua älyttömältä idealta, että miten voidaan työskennellä ilman agendaa?

Innovaatiojunaan tuotiin sponsoreiden pähkinät sekä osallistujien omat pohdinnat. Toiminta jakaantui nopeasti 30 minuutin sloteiksi ja ryhmiksi junavaunun penkistöä luovasti soveltaen. Ihmisillä oli mahdollisuus soveltaa osaamiaan innvointimentelmiä tai kokeilla luovasti uusia. 30 minuuttia oli hyvä aika toisaalta yhden ongelman läpivientiin ja toisaalta osallistutumaan erityyppisten ongelmien ratkaisuyrityksiin.

Isollakin porukalla voidaan toteuttaa paljon ilman suomalaisorganisaatioiden rakastamaa suunnittelua, komiteaa, valmistelutyöryhmää ja neuvottelukuntaa. Oleellista tässä on porukan motivoituneisuus, ei toimenkuvat.

Organisaatiot ja sosiaalinen media

Monelle organisaatiolle voi olla ikävää havaittavaa, mutta perinteinen olemassaolo ja oman tontin hoitaminen ei vastaisuudessa enää riitä. Organisaatio on julkinen toimija ja toimintaa arvioidaan netissä kumppanina, työnantajana, toimeksiantajana ja tarjousten jättäjänä.

Organisaatiota käsitellään netissä, halusi tai ei. Jokaisen organisaation olisi syytä olla jopa tyytyväinen, jos sitä ylipäänsä kiinnostutaan käsittelemään.

Sosiaalinen media kuuluu käsitteenä uuden median ja uuden talouden joukkoon. Kymmenen vuoden päästä useimmat tuskin muistavat termiä eikä tarvitsekaan. Sosiaalinen media - eli ihmisten julkinen vuorovaikutus ohi vakiintuneiden jakelukanavien - on kuitenkin tuonut peruuttamattomasti uuden julkisuuden, jossa organisaatio ei ole enää työnantaja, joka yksipuolisesti määrittelee työntekemisen ehdot.

Valistuneet organisaatiot nykyään esimerkiksi lainaavat toisilleen työntekijöitään tai kokonaisia yksilöitään. Free lance- ja yrittäjäverkostoille tämä ei ole edes mitenkään uutta.

Summaus

Itseorganisoituminen tarvitsee onnistuakseen valmistelevaa fasilitointia ja kätilöintiä. Niin myös itse tapahtuma tarvitsee joitain koostajia, joista tämä blogimerkintä on yksi esimerkki. Varsinaista Innovaatiojunan tulosten yhteenvetoa ei vielä ole, mutta täydennän merkintää tällaisten ilmaantuessa.

Raportti tarkastelee kohtuullistamisen vaihtoehtoja suhteessa taloudelliseen kehitykseen. Neljän skenaarion kautta hahmottuu, mikä kohtuullistamisessa on keskeistä.

Tomi Leivo (toim.)

Immateriaalioikeuksien tutkimuksen kannalta tehty tutkimus on myös merkittävä. Tämän alueen tutkimus on Suomessa vahvistunut viime aikoina mm. Immateriaalioikeusinstituutin vuonna 2000 alkaneen ja sen toiminnan kehittymisen myötä.

Tutkimuksen yhteydessä tuotettiin neljä erilaista tulevaisuuskuvaa ja skenaarioita. Ensimmäinen skenaario, ”Market Business”, tuottaa tulevaisuuskuvan sellaisesta patenttijärjestelmästä, johon hyvin markkina- ja yritysvetoinen politiikka voi johtaa. Tässä globaalissa patenttijärjestelmässä isot monikansalliset yritykset rakentavat omat voimakkaat patenttiportfolionsa, joita ne suojaavat aggressiivisesti.

Tässä hyvin markkinavetoisessa patenttijärjestelmässä patenttien rooli yritysten tuottojen ja voittojen varmistajana korostuu. Riskinä tällaisessa patenttijärjestelmässä on kilpailun väheneminen ja vastaavasti tehokkaamman kilpailupolitiikan tarpeen lisääntyminen. Samalla patenteille voidaan ryhtyä etsimään vaihtoehtoisia IPR-turvaamiskeinoja, etenkin PK-yritysmaailmassa, jossa IPR-osaaminen ei ole aina korkeatasoista.

Patenttien volyymin voimakas lisääntyminen ei ole pelkästään positiivinen asia, koska tämä trendi voi jäykistää markkinoiden toimintaa. Uusia ideoita ja inventioita ei voida toteuttaa kitkattomasti johtuen lukuisista patenttiriidoista ja patenttien tuomista toimintaesteistä eri markkinoilla.

Toinen skenaario laajassa EPO-tutkimuksessa oli ”Whose Game?”, jossa globaalin patenttijärjestelmän kehitystä ohjaa geopolitiikka ja siihen liittyvät voimakkaat poliittiset intressit. Tämä skenaario tuottaa lopputuloksenaan konfliktin eri toimijoiden välille johtuen ristiriitaisista geopoliittisista intresseistä.

Vuonna 1973 Euroopan ja Yhdysvaltojen yhteenlaskettu bruttokansantuote oli kuusi kertaa enemmän kuin Intian ja Kiinan yhteenlaskettu BKT. Vuonna 2050 ennakoidaan tilanteen olevan se, että Intian ja Kiinan yhteenlaskettu BKT on 1,3 kertaa isompi kuin Euroopan ja Intian. Väestön keskittyminen Tyynen Valtameren alueelle lisää Kiinan ja Intian taloudellista mahtia entisestään.

Tässä skenaariossa Kiinan ja Intian tiede- ja teknologiapoliittinen läpimurto tulevat tuottamaan uusia voimakkaita jännitteitä globaalille patenttijärjestelmälle. Kehitysmaat omaksuvat tämän skenaarion mukaisessa kehityksessä ”communal knowledge” -paradigman, eivät sitoudu laajempiin patenttisopimuksiin, eivätkä ole halukkaita omaksumaan tiukkoja IPR-mekanismeja.

Tämän ”Whose Game?” skenaarion mukaisessa maailmassa patenttijärjestelmät eriytyvät ja yhtenäisiä pelisääntöjä ei saada aikaiseksi. Eri toimijoiden välillä voi alkaa esiintyä avoimia ristiriitatilanteita, jotka voivat laukaista protektionistisia toimenpiteitä.

Kolmas skenaario tutkimuksessa oli ”Trees of Knowledge”, jossa patenttijärjestelmän sosiaalinen tuki selvästi heikkenee ja kansalaisten toiminta alkaa vaikeuttaa patenttijärjestelmän ylläpitoa ja muuta toimintaa. Eri puolueet ja kansalaisjärjestöt kritisoivat patenttijärjestelmää aktiivisesti. Patenttijärjestelmien ylläpito ja kehittäminen ajautuvat tässä skenaariossa kriisiin.

Kansalaiset kokevat tässä tulevaisuustarinassa terveyteen, tiedonvälitykseen, ravintoon ja viihteeseen liittyvät perustarpeensa uhatuiksi ja syyttävät patenttijärjestelmää eri markkinoilla ilmenevistä ongelmista. ”Access to Knowledge” -kansalaisliike (A2K) vaikuttaa aktiivisesti globaalin ja eurooppalaisen patenttijärjestelmän kritisoimiseen. Tässä skenaariossa patenttijärjestelmän tulevaisuuden määräävät pitkälti kansalaisjärjestöt.

Viimeinen vaihtoehtoinen tulevaisuuskuva on ”Blue Skies”, jossa patenttijärjestelmän tulevaisuuden määrää pitkälti radikaali uusi teknologiakehitys. Tässä skenaariossa poliitikot ja teknokraatit yhdessä muuttavat patenttijärjestelmää keskinäisen yhteistyön kautta.

”Blue Skies”- tulevaisuustarinassa uudet teknologiset ratkaisut tulevat olemaan luonteeltaan niin radikaaleja, että perinteiset teknologiset ratkaisut uhkaavat jäädä tyystin käyttökelvottomiksi. Erityisesti ilmastonmuutos tulee vaatimaan niin radikaaleja teknologisia innovaatioita, että vanhat teknologiset paradigmat joutuvat syvään kriisiin.

Tässä tulevaisuudenkuvassa vanha patenttijärjestelmä säilyy, mutta uudet teknologiat edellyttävät täysin uudenlaista innovaatiopolitiikkaa ja IPR-järjestelmää. IPR-järjestelmän ja globaalin patenttijärjestelmän toiminnot eriytyvät tässä skenaariossa.

Toukokuun lopussa järjestetty työpaja käsitteli nettisukupolvea (net generation). Ryhmä totesi sukupolvi-käsitteen vähintäänkin haasteelliseksi, sillä se käyttäytyy kuin ameeba: toisaalta ei voida puhua tietystä ikäryhmästä, mutta toisaalta taas kuitenkin puhe kääntyy helposti käsittelemään Generation Z -ajatuksen tyylisesti 1990-luvun lopulla ja myöhemmin syntyneitä - tai jotain muuta ikäryhmää. Joka tapauksessa nettisukupolven myötä tapahtuu uusien käytäntöjen esiinmarssi, kun nettitaitoiset, digitaalisesti kyvykkäät, astuvat työelämään. Ryhmän työskentely jatkuu verkossa vielä tovin, raportti valmistuu alkusyksystä.

Ennusteiden, ennakoinnin ja tulevaisuudentutkimuksen suhde toisiinsa on mielenkiintoinen. Perusasiahan on, että tulevaisuuden ennakointi ei ole ennustamista, vaan vaihtoehtojen pohjalta tehtävää ennakointia, vaikutusarvioita ja johtopäätöksiä siitä, mihin suuntaan tulevaisuutta halutaan ja voidaan (pro)aktiivisesti rakentaa. Puhutaan yleensä toivottavasta, todennäköisestä ja mahdollisesta tulevaisuuskehityksestä. Ennusteet todennäköisinä, business-as-usual tulevaisuudenkulkuina ovat eräänlaisia passiivisia tulevaisuudentilan kuvauksia, joilla on myös sijansa tulevaisuusajattelussa.

Ennusteet ovat nimittäin välttämättömiä tavoitteellisen toiminnan (valintojen, tekojen, päätösten) suunnittelussa. Ja ennusteita käytetään luonnollisesti ennakoinnin tietopohjana. Tällöin on tärkeää, että ei keskitytä vain yhden mallin antamiin ennustetuloksiin, vaan tutkimuskohdetta / haastetta lähestytään eri lähestymistapojen ja menetelmien synteesinä, jolloin saadaan katettua mahdollisimman paljon tutkittavan kohteen ”mahdollisista tulevaisuuksista”.

J Scott Armstrong esittää kirjassaan ”Principles of forecasting”, joka nimestään huolimatta on puhtaasti ”foresight” lähestymistapaa käsittelevä kuin ennustamiseen keskittyvä, ainakin kolmea lähestymistapaa tulevaisuuden tarkasteluun;

1. asiantuntijaperustaisia skenaariomenetelmiä (esimerkiksi Delfoi-tekniikka),
2. trendien jatkamista tulevaisuuteen (projektiot yksinkertaisemmilla matemaattisilla malleilla, ennusteet), sekä
3. politiikkaorientoitunut what if – mallinnus, jossa mallin antamien rajojen puitteissa rakennetaan erilaisia politiikkaskenaarioita ja tarkastellaan eri skenaario-oletusten valossa mallin antamia tuloksia, vaikutusarvioita (mallinnus perustuu usein ekonometriaan ja tilastolliseen informaatioon).

Näiden eri lähestymistapojen ja menetelmien yhdistäminen samaan ”ennakointihankkeeseen” on haasteellista, mutta toteutuessaan luo vahvemman ja moniulotteisemman perustan esimerkiksi skenaarioiden luonnille.

Blogissa on myös käyty keskustelua sosiaalisesta mediasta. Tämä käänsi omat ajatukseni ennakoinnin ja tulevaisuustutkimuksen perinteiselle kotikentälle eli uusien teknologioiden aiheuttamiin merkittäviin murroksiin, murrosten ennakointiin ja seurannaisvaikutusten pohdintaan. Historia on täynnä lukemattomia esimerkkejä siitä kuinka teknologiamurrokset tai niiden vaikutukset ovat yllättäneet parhaimmatkin ajattelijat. Jotta ennakointi tuottaisi tietoa päätöksentekijöiden tueksi, on kyettävä tuottamaan sen todennäköisimmän tai arvattavan tiedon rinnalle suurempi määrä myös yllätyksiä ja ajatusten ravistelua.

Uskon, että ennakointityössä tule lähivuosina painottumaan ennakkoluuloton ja visioiva tulevaisuudentutkimus. Talouden turbulenssin kasvaessa usko suunnitelmatalouteen horjuu ja ”thinking unthinkable” on ehkä helpompaa kuin vakaan nousukauden aikana. Edellisen laman aikoihin suuressa suosiossa oli kaaosteoria, jonka lohduttavia sanomia ovat, että kaoottistenkin systeemien keskeltä löytyy suvantoja ja että kaoottisesti käyttäytyviä järjestelmiä ei voi ohjata ja hallita niiden reagoidessa rajusti pieniin muutoksiin. James Gleickin vuonna -90 suomennetun Kaaos-kirjan takakannessa todetaan, että ”Kaaosteoria on kolmas suuri (vuosisadan) läpimurto. Se on parhaillaan syntymässä. Kaaosteoria tuo järjestyksen näennäisesti kaoottisiin tapahtumiin, kuten säähän ja talouselämään.” Järjestystä emme ole tässä parinkymmenen vuoden aikana saaneet, mutta syklien seuratessa toisiaan on syytä tuoda myös ennakointityöhön taas lisää kaoottista särmää.

Riitta Nieminen-Sundell (toim.)

Ruokamuutos 2030